诺华拟在中国推行按疗效支付的新定价模式(在美股成功上市的中国企业有哪些？)

诺华拟在中国推行按疗效支付的新定价模式

6月2日，全球制药巨头、瑞士诺华（Novartis）宣布在全球的第三个研发基地——诺华上海研发园区正式落成。其另外两个研发中心位于瑞士巴塞尔和美国麻省。

“中国已经跃升为世界第二大医药市场。五年之前，在诺华的版图上，中国还只位于全球市场排名中的前20位，而现在已经跻身前五。”诺华全球CEO江慕忠（Joseph Jimenez）表示。

诺华上海园区位于浦东张江高科技园区内，目前有来自诺华研发、创新药、眼科保健（爱尔康）和仿制药（山德士）的上千名员工在此工作。据介绍，诺华在上海研发园区已经投入了10亿美元的建设费用，未来将把上海园区打造成世界级的创新药研发基地。

然而，不可否认的是，目前中国医药市场针对重大疾病的创新药物大部分为进口药或跨国企业的专利药。中国患者不仅要为此支付高昂的药费，并且由于国家审批因素，往往不能与欧美市场同步享受到药物创新科技的最新成果。

面对这样市场现状，江慕忠向记者表示，诺华正在推动一种按照疗效支付的新商业模式在中国落地，以解决创新药定价不合理的问题。

“我们在进行新的定价尝试，叫做基于产出的定价，也可称之为‘按疗效支付’。一般的处方药根据治疗的效果支付费用，而不仅仅根据医生处方药物的数量来支付。而肿瘤药物的定价依据则是由患者使用药物后生命延长的时间长短来决定。”江慕忠说。

据介绍，具体的做法是，公司和医保的支付方进行谈判，诺华向其承诺一个使用该药物后住院率下降的目标，如果实现了预期效果，双方则采用一个较高的定价，但如果没有，诺华会主动下调药价。但在实际操作中，它不是一个简单的后付费的模式。既有前期支付的部分，也有治疗过程中的支付，最后还有一个核准的环节，即根据实际的治疗结果和诺华向支付机构承诺的治疗结果，进行一个差额的调整。

就在上个月，国家卫计委公布了首批国家药价谈判的结果。所谓国家药价谈判，是政府在推进公立医院药品集中采购过程中采取统一谈判的方式，把价格偏高的专利药品和独家生产药品价格降至合理区间。首批通过药价谈判的三个品种的药物，价格降幅超过了50%。以英国葛兰素史克公司（GSK）生产的替诺福韦酯为例，该药物经过谈判后，月均药品费用由原来的大约1500元降至约490元。

这一政策使得一些具有专利和技术强项的药企在价格上的优势被缩小，一些分析人士将其解读为药企“以价换量”的妥协之策。对此，江慕忠向澎湃新闻表示，参与国家量价谈判是诺华推广创新药为更大范围人群所用的措施之一，但这一措施的效果还有待观察。除了量价谈判之外，其他有助于提高药品可及性的创新机制和商业定价模式，诺华也都会考虑。

诺华集团大中国区主席尹旭东则告诉记者，上海研发基地的投入使用也有助于解决创新药上市节奏缓慢的问题。“按照中国政府对进口药的传统审批路径，一个品种的进口药上市需要5-7年。但如果将每一个研发步骤都在中国完成，就有望通过国家进口新药审批快速通道。以正在申请的慢性心衰药物Entresto为例，如果新路径审批成功，上市时间会缩短3年。”

近几年，诺华开始逐渐剥离集团内的非处方药业务，将研发投入更加集中到处方药的创新上来。2014年诺华制药与另外两大制药巨头葛兰素史克（GSK）、礼来（Eli Lilly and Company）达成资产置换协议，获得了GSK的肿瘤业务生产线，同时将除流感疫苗之外的疫苗业务以及动物健康业务置换了出去。

5月17日，诺华宣布再次对集团业务进行重组，将制药业务分拆为肿瘤药物和其他药物两个公司。此前还有消息传出，诺华将出售所持有的140亿美元的罗氏制药的股份，换取现金，为更多的并购输血。

江慕忠回应称，独立肿瘤业务是为了提高肿瘤药物研发的决策效率，同时将创新的重点清晰地落在不同的治疗领域。而罗氏制药的股份是诺华所看重的有战略价值的股权投资，如果将来需要资金，会考虑合适的出售机会。

在美股成功上市的中国企业有哪些？

1. 百度

百度（纳斯达克：BIDU），全球最大的中文搜索引擎、最大的中文网站。1999年底,身在美国硅谷的李彦宏看到了中国互联网及中文搜索引擎服务的巨大发展潜力，抱着技术改变世界的梦想，他毅然辞掉硅谷的高薪工作，携搜索引擎专利技术，于 2000年1月1日在中关村创建了百度公司。

“百度”二字,来自于八百年前南宋词人辛弃疾的一句词：众里寻他千百度。这句话描述了词人对理? 想的执着追求。

百度拥有数万名研发工程师，这是中国乃至全球最为优秀的技术团队。这支队伍掌握着世界上最为先进的搜索引擎技术，使百度成为中国掌握世界尖端科学核心技术的中国高科技企业，也使中国成为美国、俄罗斯、和韩国之外，全球仅有的4个拥有搜索引擎核心技术的国家之一。

2. 阿里巴巴集团

阿里巴巴网络技术有限公司（简称：阿里巴巴集团）是以曾担任英语教师的马云为首的18人于1999年在浙江杭州创立。

阿里巴巴集团经营多项业务，另外也从关联公司的业务和服务中取得经营商业生态系统上的支援。业务和关联公司的业务包括：淘宝网、天猫、聚划算、全球速卖通、阿里巴巴国际交易市场、1688、阿里妈妈、阿里云、蚂蚁金服、菜鸟网络等。

2014年9月19日，阿里巴巴集团在纽约证券交易所正式挂牌上市，股票代码“BABA”，创始人和董事局主席为马云。

2018年7月19日，全球同步《财富》世界500强排行榜发布，阿里巴巴集团排名300位。

3. 京东

京东（股票代码：JD），中国自营式电商企业，创始人刘强东担任京东集团董事局主席兼首席执行官 。旗下设有京东商城、京东金融、拍拍网、京东智能、O2O及海外事业部等。2013年正式获得虚拟运营商牌照。2014年5月在美国纳斯达克证券交易所正式挂牌上市。 2016年6月与沃尔玛达成深度战略合作，1号店并入京东。

2014年5月，京东集团在美国纳斯达克证券交易所正式挂牌上市 。2015年7月，京东凭借高成长性入选纳斯达克100指数和纳斯达克100平均加权指数。

2017年1月4日，中国银联宣布京东金融旗下支付公司正式成为银联收单成员机构。2017年4月25日，京东集团宣布正式组建京东物流子集团。2017年8月3日，2017年“中国互联网企业100强”榜单发布，京东排名第四位。

2018年3月15日，京东内部公告成立了“客户卓越体验部”，该部门将整体负责京东集团层面客户体验项目的推进。京东集团副总裁余睿出任该部门负责人。2018年《财富》世界500强排行榜第181名。2018年7月24日，京东增资安联财险中国的方案获得了银保监会的批准。9月4日，京东集团与如意控股集团签署战略合作协议。

4.?网易公司

网易公司（NASDAQ: NTES）是中国的互联网公司，利用互联网技术，加强人与人之间信息的交流和共享，实现“网聚人的力量”。创始人兼CEO是丁磊。

在开发互联网应用、服务及其它技术方面，网易在推出了包括中文全文检索、全中文大容量免费邮件系统、无限容量免费网络相册、免费电子贺卡站、网上虚拟社区、网上拍卖平台、24小时客户服务中心在内的业内领先产品或服务，还通过自主研发推出了国产网络游戏。

网易公司推出了门户网站、在线游戏、电子邮箱、在线教育、电子商务、在线音乐、网易bobo等多种服务。

网易在广州天河智慧城的总部项目计划2019年1月建成，网易游戏总部将入驻。2016年，游戏业务营业收入在网易总营收中占比73.3% 。2011年，网易杭州研究院启用。网易传媒等业务在北京。网易在杭州上线了网易考拉海购、网易云音乐等项目。

2016年净收入为381.79亿元人民币（54.99亿美元），在线游戏净收入为279.80亿元人民币（40.30亿美元），广告服务净收入为21.52亿元人民币（3.10亿美元），邮箱、电商及其他业务的净收入为80.46亿元人民币（11.59亿美元）。

网易（NASDAQ:NTES）今天宣布了公司2017财务年度未经审计财务业绩。数据显示，网易2017年净收入为541.02亿元，同比增长41.7%；净利润107.08亿元。

2017年8月3日，2017年“中国互联网企业100强”榜单发布，网易公司排名第五位。

2018年9月11日12时起，停止财经频道更新，进行深入全面的整改，大力整顿违规行为。

5.?中国电信集团有限公司

中国电信集团有限公司是中国特大型国有通信企业、上海世博会全球合作伙伴，连续多年入选"世界500强企业"，主要经营固定电话、移动通信、卫星通信、互联网接入及应用等综合信息服务。

截至2011年上半年，拥有固定电话用户1.94亿户，移动电话用户（CDMA）6236万户，宽带用户 6174万户；集团公司总资产6322亿元，人员67万人。

2016年5月，国务院首批双创“企业示范基地”。8月，中国电信集团公司在"2016中国企业500强"中排名第29位。

2017年12月21日，中国电信官方发布了“中国电信集团公司完成公司制改制 ”的公告。公告称，中国电信集团公司完成公司制改制，并于 2017 年 12 月 15 日在北京工商管理管理局办理了工商变更登记手续。变更后，中国电信集团企业类型由全民所有制企业变更为国有独资公司。

企业名称由“中国电信集团公司”变更为“中国电信集团有限公司”。

2018年《财富》世界500强排行榜第141名。

参考资料：百度百科-百度、百度百科-阿里巴巴集团、百度百科-京东、百度百科-网易、百度百科-中国电信

最贵药来了!定价1908万元!中国企业也在开发地贫基因疗法

近日，美国食品药品监督管理局(FDA)批准了蓝鸟生物公司(BLUE，股价5.81美元，市值4.48亿美元)的Zynteglo基因疗法。

Zynteglo在美国的定价高达280万美元(约合人民币1908万元)，超过诺华制药(NVS，股价84.92美元，市值1853.62亿美元)的脊髓性肌萎缩基因疗法Zolgensma的定价210万美元，成为“史上最贵药”。

该疗法是一种一次性基因疗法，也被称为“beti-cel”，用于治疗需要定期输血的全部基因型β-地中海贫血。这是FDA首次批准针对β-地中海贫血患者的基因疗法。彭博社称，对于这类患者来说，该疗法“改变了游戏规则”。在此之前，针对该疾病唯一可用的治疗方法是依靠患者亲人进行骨髓移植。

蓝鸟生物是在基因疗法的浪潮中诞生的，曾经，作为生物技术界的“宠儿”，华尔街投资者趋之若鹜，但如今，却坠落至资金枯竭的边缘。

在Zynteglo获批上市这一消息的刺激下，蓝鸟生物股价在当地时间8月17日上涨24%，次日盘前又一度大涨17%，不过18日收盘，股价下跌14.31%，报收5.81美元/股。截至19日收盘，股价小幅回弹，上涨2.75%，报收5.97美元。

如今，凭借这款“史上最贵药”，蓝鸟生物能重新“腾飞”吗?

“改变游戏规则”

今年6月份，FDA顾问小组一致投票支持批准Zynteglo上市，称这种治疗的好处大于风险。据FDA，在后期试验中，接受Zynteglo基因疗法的患者中有89%可以不必输血，并且没有任何明显的安全问题。

费城儿童医院血液科负责人AlexisThompson表示，尽管该基因疗法并非对所有人都有效，但大多数患者中的生活都发生了巨大变化。费城儿童医院在临床试验中就使用该疗法进行治疗。Thompson透露，在此之前，需要输血的β-地中海贫血患者每2~4个星期就要在医院里待上4~6个小时，有时甚至需要住院过夜。

据报道，β-地中海贫血是最常见的单基因疾病之一，由于编码β珠蛋白的基因发生突变，患者体内的血红蛋白水平显著下降甚至缺失，为了生存，患者不得不终身接受输血治疗。虽然输血可以暂时缓解与严重贫血相关的症状，包括疲劳、虚弱和呼吸急促，但治标不治本，并可能会出现因铁过载和多器官损伤而导致的严重并发症。

在过去十年中，美国输血依赖型β地中海贫血患者的中位死亡年龄为37岁。

Zynteglo属于一次性基因疗法，通过慢病毒载体将β-珠蛋白基因导入到患者自身的造血干细胞中，以生产正常的血红蛋白，恢复红细胞功能，从而显著降低患者的输血需求，在理想情况下，患者甚至不需要进行输血治疗。

据彭博社报道，对于大部分时间需要依赖定期输血的β-地中海贫血患者来说，这种疗法“改变了游戏规则”。

不过，FDA方面同时提示，这种治疗存在引发血癌的潜在风险，虽然在Zynteglo的研究中没有看到任何病例，但接受Zynteglo治疗的患者应该对血液进行至少15年的监测。在Zynteglo给药期间，还应监测患者的超敏反应以及血小板减少和出血情况。

史上最贵

无疗效可获80%费用报销

据报道，在美国，根据目前的护理标准，输血依赖型β地中海贫血患者的终生医疗费用高达640万美元，每位患者每年的平均总医疗费用是普通人群的23倍。据蓝鸟生物估计，美国约有1300~1500人患有β-地中海贫血疾病。

Zynteglo在美国的定价为280万美元，而在2019年5月获批在欧盟上市时，该疗法的定价为157.5万欧元(按当时的汇率，约合180万美元)的定价。尽管当时在欧盟的价格相比现在还要便宜很多，但Zynteglo在欧洲的商业化进程却也面临重重阻碍。2021年4月，蓝鸟生物因未能与德国政府达成价格协议，决定将基因疗法Zynteglo暂时撤出德国市场，此后公司渐渐退出欧洲市场。

对于Zynteglo在美国市场的定价，FDA认为，其价格在独立审查小组认为的具有成本效益的范围。

据报道，蓝鸟生物在美国推出的付款模式是一次性预付款加上高达80%的风险分担。如果患者在输液后两年内未能保持免输血，患者或保险等商业机构将获得80%的费用报销。

蓝鸟生物表示，美国大约有70%-75%依赖输血的β-地中海贫血患者享受商业保险，公司正在与包括药品福利管理机构在内的主要商业机构进行后期谈判，同时也正在与一些州医疗补助机构合作。

Zynteglo将在今年第四季度正式在美国上市，由于收集细胞到静脉注射需耗时70~90天，预计正式治疗将于2023年第一季度启动。

蓝鸟生物有望“涅_重生”？

上世纪70年代，基因治疗的概念首次提出。到90年代，美国基因治疗的临床试验如火如荼。1995年，美国出现了第一个基因治疗成功的临床案例，基因治疗开始备受瞩目。

蓝鸟生物就诞生于这个浪潮之中，1992年，麻省理工学院的两名研究员创立了蓝鸟生物的前身GenetixPharmaceuticals。

在随后的数十年内，基因技术发展逐渐成熟，生物技术公司也越来越得到资本市场的青睐。蓝鸟生物乘胜追击，2013年登陆纳斯达克，上市前定价为每股17美元，上市当日即上涨50%，接近每股26美元。到2018年时，该公司股价冲上最高点——231美元/股，而彼时，蓝鸟生物还没有产品正式上市。

直到2019年，蓝鸟生物的基因疗法Zynteglo在欧盟获批有条件上市，但遭遇重大挫折后在2021年退出该地区。随后，该公司另一款治疗脑性肾上腺脑白质营养不良的基因疗法Skysona也从欧洲市场撤离。

屋漏偏逢连夜雨。2020年5月，蓝鸟生物与BMS联合开发的用于难治性多发性骨髓瘤患者的CAR-T疗法bb2121，因数据不足被FDA延迟批准。同年11月，蓝鸟生物用于镰刀状细胞贫血症(SCD)的基因疗法LentiGlobin上市申请也被推迟一整年。

经历多番挫折后，蓝鸟生物就开始了下坡路，其股价也一路下行。截至美股周四收盘，其股价较2018年的峰值暴跌97.5%。

记者查阅蓝鸟生物近年财报发现，2019年、2020年和2021年，该公司净亏损分别达到7.9亿美元、6.2亿美元和8.2亿美元。蓝鸟生物2021年财报显示，该公司仅拥有约4.42亿美元的可用现金和相关流动资产。

此番Zynteglo在美国的获批或许有助于重振蓝鸟生物的业务。彭博分析师MarcEngelsgjerd在一份报告中写道，“在经历欧洲的失败和美国监管的延误后，该许可(为蓝鸟生物)提供了一条获得可观收入的途径”。

根据蓝鸟生物2021年的财报，蓝鸟生物的三款基因疗法——Zynteglo、Skysona和LentiGlobin都将迎来新的里程碑，并有望为其带来新的营收增长。目前，Zynteglo已经向市场迈出了重要的一步。该公司认为，Skysona也有望在2022年被批准且获得优先审查，同时LentiGlobin有望明年第一季度提交许可证申请。

中国企业也在开发地贫基因疗法

β-地中海贫血，在全世界流行，同样，在中国，地贫患者数量亦在增加。

2021年5月发表的《中国地中海贫血蓝皮书(2020)》数据显示，地贫基因携带者约占全球3.45亿人口，而中国地贫基因携带者约有3000万人，重型和中间型地贫患者人数在30万左右，并且正以每年约10%的速度递增。

由于血液资源有限和铁螯合剂成本高昂，中国地贫患者仅有部分比例能维持规范输血和规范去铁治疗，地贫患者的生存率明显低于发达国家。

目前，中国的企业也正在开发治疗地贫基因疗法。

据第一财经，今年8月16日，上海邦耀生物科技有限公司(以下简称“邦耀生物”)宣布，其针对输血依赖型β-地中海贫血的基因疗法产品“BRL-101自体造血干祖细胞注射液”的临床试验申请，于当天正式取得中国药监局药品审评中心的批准。

虽然邦耀生物的BRL-101与蓝鸟生物的Zynteglo都属于基因疗法产品，但两者仍有差别，前者属于基因编辑疗法产品，后者属于慢病毒基因疗法产品。

邦耀生物表示，当前对于地贫传统疗法中，造血干细胞移植是唯一可以根治β-地中海贫血的方法，但费用昂贵，且配型极其困难，仅有少部分患者能获得移植，如果可以将自体造血干细胞经基因校正后回输到患者体内，则可以解决造血干细胞来源不足及配型困难的问题，而CRISPR基因编辑技术的进展给这种治疗策略提供了可能。BRL-101是基于该公司自主研发的造血干细胞平台开发的基因治疗产品，该平台主要是利用基因编辑系统对患者的造血干细胞进行基因修饰，修饰后的造血干细胞回输到患者体内，通过自我更新和分化重建修饰细胞群体，从而达到治疗血液系统疾病的目的。

邦耀生物亦表示，相比其它β-地贫基因疗法动辄上千万，该公司的造血干细胞基因疗法更为高效、便捷和安全，具有靶向性好、安全性高、作用范围广、治疗效果显著等优势，可以做到一次治疗终身治愈，并且成本可极大降低，有望成为更惠及大众的疗法。

在邦耀生物BRL-101宣布获批临床之前，2021年1月，博雅辑因针对输血依赖型β地中海贫血的在研产品ET-01也在中国获批开展临床试验。同样，ET-01也属于基因编辑疗法产品。

韩国企业在中国市场的本土化营销

跨国零售企业本土化战略的成与败——Carrefour与Tesco在韩国市场经营的比较

摘要：本文从品牌文化、运作模式、营销技术以及人力资源与营运管理等四个方面比较了Carrefour与Tesco两者在韩国市场上不同的本土化战略，分析了两大企业成败的原因，从而得到了满足普通消费者需求、注重解决文化冲突、以合资或合作的方式占领国际市场等一系列值得中国零售企业学习的经验与启示。

关键词： 跨国零售企业；本土化战略；韩国市场

一、引言

自上世纪九十年代以来，跨国公司“思想全球化，行动本土化”的国际经营战略准则就一直是企业家和学者的热门议题。两者看似矛盾，实则相辅相成。尤其是本土化战略，它无疑是实现企业跨国经营的重中之重。

所谓“本土化”是指跨国企业在海外从事生产和经营活动过程中，为迅速适应当地的经济、文化、政治环境，充分满足当地市场的需求，而在技术开发、资金筹措、人力资源、运作管理、市场营销等方面实施当地化策略，具体可包括适应当地文化，利用本地经营人才和资源组织生产、销售与提供适应特定地域的产品和服务等等。

零售行业是直接向消费者提供商品的流通行业，其生产经营活动是为了满足消费者的需求。零售业想要实现国际化扩张，一方面必须通过在他国设立分支机构来实现，并且它所面对的服务对象是深受国内文化环境影响的普通消费者；另一方面，与其他行业相比，零售业往往会受到东道国在政策和法规上的更多限制。所以，本土化战略对跨国零售业公司就显得格外重要。

二、Carrefour与Tesco在韩国本土化战略的比较

（一）案例背景。

Carrefour是法国最大的国际化零售企业，全球第二大连锁零售商，2008年被列入《财富》杂志全球500强企业的第33位。而Tesco（乐购）是英国第一大零售商，全球排名第三。两大企业分别在1996年和1999年进入韩国，但各自的命运却迥然不同。前者在2006年发表了《Carrefour正式确认撤离韩国》的声明，承认经营失败；而后者目前在韩国已拥有66家大卖场和72家生鲜店，截至2008年2月，实现的销售额约为27亿英镑，是惟一一家在韩国成功运营的大型外国零售商。同样是全球知名的零售企业，有着成熟的经营理念和丰富的实践经验，却在韩国市场上运营大相径庭。导致这个结果的原因多种多样，但是通过比较两大零售企业在韩国的本土化战略，从中不难发现本土化战略的成败是导致两大企业不同命运的最大原因。

（二）比较分析。

下面从品牌文化本土化、运作模式本土化、营销技术本土化以及人力资源与营运管理本土化四个方面将Carrefour与Tesco进行比较。

第一，品牌文化的本土化战略。事实上，Carrefour与Tesco在韩国的投资方式是完全不同的。前者是独立注资，直接进入韩国市场；而后者则是与韩国知名的三星集团合作，采用合资的方式进入。尽管Tesco在合作之初已持有企业89%的股份，但是他们仍将“三星”加在品牌名称的前面，将其店铺的命名为“Samsung-Tesco Home Plus”。据相关的调查研究显示，韩国排名第一的“三星”品牌其价值在2000年已达到了52亿美元。Tesco每年向三星集团额外支付4亿美元作为品牌使用费，尽管如此，他们已经省去了大量的前期推广费用与客户开发成本，并迅速获得了消费者资源。事实证明，Tesco的这一做法取得了极大的成功，“三星”在韩国国内的知名度不仅可以抵消人们对于Tesco这一个外来品牌的反感，而且还迅速赢得了国内消费者的信任与青睐。与之相比，Carrefour虽然在法国乃至世界范围内都是首屈一指的品牌，但是对于有着较强排外心理的韩国人来说，接受一个外来品牌的程度和速度远不及接受“Samsung-Tesco”这样一个混合型的品牌。

事实上，Tesco选择三星作为合作伙伴是其成功的最大因素。三星在韩国的成功背景给Tesco带来的不仅仅是品牌上的效应，而且还给其经营活动带来了巨大的便利与利益。Tesco这种先与投资东道国零售企业合资，进而再谋取合资企业中的控股权，达到全面进入投资东道国目的的方式被证明是非常有效并且稳健的战略。

第二，运作模式的本土化战略。“科学化选址”被称为是Carrefour六大黄金定律之一。依据“郊区包围市中心”的策略，他们多在单位租金相对便宜而占地面积更大的郊区设立自己的卖场，公共汽车8公里车程，不超过20分钟的心理承受力是他们选址的原则之一。但是，韩国消费者并不像欧美消费者那样周末开车前往超市一次性采购一周所需的商品。韩国人尤其是为数众多的家庭主妇十分讲究新鲜度，如果每天要到交通不便的远郊购买食品，即便是价格便宜也无法吸引到他们。Samsung-Tesco的门店多设立在距市中心较近、交通便利的地段，在选址策略上更加符合韩国人购物的习惯。此外，在同行竞争中，韩国本土的零售企业是最为强劲的对手。Tesco选择先在首尔之外的二级城市设立店铺，在与较弱的对手竞争中获胜而得到信心与实力上的增强，进而全面占领韩国市场。

在经营模式上，Tesco推出了“复合购物（multi-shopping）”的概念，其商场分为多层，除大型的超市之外还开设各式餐厅、服装店、照相馆、花店等，使其整体上具备了类似于百货店的功能。在韩国，人们去卖场购物并不单单是为了采购日常生活必需品，他们还希望在那里获得更多的娱乐与休闲。这样的做法跟韩国本土零售企业的运作模式如出一辙。而Carrefour在其运营之初则完全缺乏这方面的考虑。他们的卖场规模巨大，但仅仅是单纯地完成了一家超级市场的功能，而忽视了韩国人对于复合消费的需求。

此外，与当地供应商的配合程度决定了跨国零售企业的经营成本。像Carrefour和Tesco这样的大型零售企业，主要是靠低价策略来获得利润。因此，控制成本是运营中至关重要的一步。然而，韩国是一个较为特殊的市场，韩国经济主要由数量较少的几个家族集团控制，这些企业的业务范围可谓无所不包。单单三星集团旗下就有数量可观的这类制造企业，Tesco因为与三星集团合作而快速、便捷地与当地供应商建立了联系，拥有了丰富而且低成本的商品资源。相比之下，单打独斗的Carrefour就自然而然地处于了劣势地位。无法实现低成本控制对于以薄利多销为战略优势的Carrefour而言，无疑是致命的。另外，Carrefour向供应商收取进场费是其利润的一大来源。但是，这在韩国这是行不通的。因为韩国法律规定，“大规模销售性企业在对供货商提供的商品进行促销时所产生的不直接与供货商有关的费用，不得要求供货商来承担。”因此，Carrefour又变相蒙受了利益上的损失。

第三，营销技术的本土化战略。零售企业需要直接面对消费者，其服务是提供商品供消费者购买为主，所以这就要求零售商必须在商品结构、服务等方面尽可能地满足当地消费者的习惯和要求。一般来说，韩国人会每天前往超市购买当天所需要的食品，所以在商品中必须有充足的新鲜食品。Tesco在门店提供的新鲜食品比例大约为40%，而Carrefour却只有30%。韩国本土的超级市场在装修和商品陈列上虽逊于高档百货店，但是他们提供同样质量的服务。Carrefour与Samsung-Tesco相比起来，在服务上显得较为粗放，无形中拉远了与消费者之间的距离。此外，韩国国内的商品陈列台高度一般是1.6米至1.8米，而Carrefour陈列台的高度是符合欧洲人身高的是2.2米，韩国人普遍感到不习惯。类似的细节不难反映出Carrefour在经营理念上缺乏“入乡随俗”的精神，这不能不说是一个严重的错误。

第四，人力资源与营运管理的本土化战略。Carrefour在韩国设立分公司，但并不放手使用本国人担任要职，初期其总经理和店长均由法国人担任。但是对运营速度较快的零售业而言，具体的业务都要同总公司协商，公司的决策过程缓慢而导致业务效率低下。而Samsung-Tesco的总经理是一直在三星公司任职的韩国人，其管理层中除了3个人由英国总公司派遣而来，其余都是韩国本地人。Tesco不仅在人力分配上大胆起用本地员工，而且英国总公司将经营与决策的权力全权交给了韩国的管理团队。另外，Carrefour与普通员工的矛盾也比较突出。根据韩国劳工部的统计，2004年7月1日共有5600名韩国Carrefour员工由于工资待遇问题而罢工，致使韩国Carrefour所有门店关闭一天。

综上所述，我们不难发现Carrefour在进入韩国市场之后，仍然固执的沿用其全球化的统一模式来展开经营活动，尤其运作模式和营销技术上忽略了韩国人的消费习惯与偏好。而Tesco与三星集团合作，采用了迂回的战术，却达到了最终成功的目的。

三、两大零售企业在韩国经营成败的启示

首先，对于跨国零售企业来说，本土化战略应当以满足当地消费者的需求为准则。从Carrefour与Tesco两个成败案例的比较中不难看出本土化战略对于跨国零售企业的重要性。而零售企业的本土化归根结底是为了满足当地消费者的需求，从而占领东道国的消费市场。Carrefour与Tesco作为两大国际级的企业都拥有各自完善的经营理念。但是，Carrefour在进入韩国市场后一直固守自己的全球化经营模式，在运作和营销等诸多细节方面忽略了消费者的需求，这正是他们失败的最大原因。对于跨国零售企业来说，不了解东道国消费者的习惯，不迎合当地消费者的偏好，就会失去成功发展的可能性。

其次，通过适当的本土化战略化解在跨国经营中的文化冲突。文化深深影响企业的经营，尤其在跨国经营中，来自不同民族背景的人有不同的思维方式和行为习惯，容易在企业内外部形成摩擦，这就是文化冲突。如何化解不同文化所带来的矛盾冲突是企业在跨国经营过程中值得思考的问题。Carrefour在韩国经营过程，由于主要管理层为法国人，他们与普通员工之间就因为文化理解上的不同而造成一系列的劳资纠纷；另外，Carrefour固守自己的国际经营理念，在营销过程中忽视了许多细节因素——比如货架高度、商场功能、商品结构等而失去了当地消费者的喜爱。事实上，通过一些本土化的策略是可以化解文化冲突的。比如，企业在投资前对东道国的文化环境进行评估。对东道国环境进行多方面的综合了解，重点了解当地的风俗习惯、历史传统、和宗教信仰等可以因地制宜地制定相关方案。又如，注意在东道国树立良好的形象，担负一定的社会责任，以一个健康向上的企业形象，加深外部环境中顾客、供应商还有政府等一些组织对其的良好印象。这样就可以从内外两个方面来解决不同文化给企业所带来的冲突。

再次，在国际扩张的过程中，曲线进入东道国市场的方式是一种有效而稳健的方式。合资与合作是零售企业实现跨国经营的一条捷径。总的来说，Tesco在韩国经营的成功，最大的原因是在于它选对了合作伙伴。三星集团带给Tesco的是一个成熟而响亮的品牌名称，完善而低价的进货渠道，单单这两点，对于一个外来的零售企业来说已经是巨大的利益了。尽管Tesco在进入韩国市场之前就已经是世界排名第三的大型零售企业，但是他们在韩国市场上显示出了良好的耐心。1999年，Tesco与三星集团合资成立Samsung-Tesco Home Plus店，Tesco当时占合资企业89%的股份，而到2007年7月，股份额已升至99%。相比之下，Carrefour早于Tesco进入韩国市场，但实其采用直接进入的方式，表现出一系列的“水土不服”而最终退出韩国市场。Tesco通过与当地零售商合作的方式撬开了坚硬的韩国市场之后，还虚心地逐渐本土化，改变自身以适应市场，最终在强势的本土零售业中取得一席之地，其国际化本土化的经营理念和态度得到韩国消费者的认可。Tesco这种跨国经营方式在泰国等其他亚洲国家也获得了成功。随着中国零售企业的不断发展与成熟，将来也会有越来越多的企业走出国门，由合资合作而展开步步为营的营运战略是值得我们借鉴的一条途径。

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