北京市医院管理局公布上半年市属医院绩效考核结果

北京市医院管理局8月2日召开市属医院绩效考核分析会，公布21家市属医院上半年绩效考核分析结果。各市属医院与自身往年结果相比均有了不同程度的提高或改善，总体结果与全市三级医院平均值相比，在平均住院天数、门诊患者次均医疗费用、住院病人例均医疗费用等多方面均优于平均值。定量考核结果总体呈现“三个提高、两个降低、四个转变”的良好态势。

绩效考核指挥棒发挥作用

服务效率、资产效率、患者满意度实现三提升

绩效考核是市医院管理局代表市政府考核市属医院的指挥棒。自这项工作部署以来，市属各医院对照市医院管理局制定的考核指标，结合医院实际，层层分解细化任务目标，采取了一系列创新举措，各项工作较以往都有了明显的进步。

一是服务效率提高了。上半年21家医院“总诊疗人次”为1304.58万人次，比去年同期增长了16.6%，正式启动绩效考核的4-6月份环比1-3月份，增长了9.3%。“出院人数”为27.54万人次，比去年同期增长了13.1%， 4-6月份环比1-3月份，增长了10.3%。“每医师日均负担门急诊人次”，比去年同期增加了0.5人次，增长了5.0%；特别是“平均住院天数”下降为10.1天，比去年全年的10.8下降了0.7天。友谊医院、积水潭医院、世纪坛医院、中医医院、肿瘤医院、安定医院、回龙观医院和小汤山医院等8家医院平均住院天数在去年基础上下降了10%。总体看，21家市属医院在人员和实有病床没有增加的情况下，“总诊疗人次”和“出院人数”同比分别增加了185.85万人次和3.20万人次，相当于增加了一个综合医院的服务量。

二是资产效率提高了。上半年“财政投入产出比”为93.68，比去年同期增长了4.1%。“医疗成本控制率”为21.77%，比去年同期压缩了1.21%。“实有病床周转次数”为15.2次，比去年同期多了1.7次，增长了12.5%。“床位使用率”在平均住院天数严格控制下达到了95.8%，比去年同期的93.7%，提高了2.1个百分点。

三是患者的满意度提高了。实行绩效考核以来，各医院把提高患者满意度作为重中之重来抓，在继续推进预约诊疗、优质护理、双休日门诊等工作基础上，又试点使用“京医通”卡、推进“先诊疗、后结算”、开展“日间病房”、创建门诊服务中心等，进一步优化了服务流程，提高了服务质量，方便了患者就医。上半年21家市属医院综合满意度平均达到87%，其中门诊满意度为81.78%，住院满意度为92.39%。

诊疗行为得到引导规范

患者医疗费用、抗菌药物使用率实现双降

为了治理“大处方”等过度医疗行为，市医院管理局将患者看病费用和用药情况列入医院考核指标，半年来过度用药、过度检查等行为得到了一定程度遏制。

一是患者医疗费用降低了。1-6月份21家医院可比“平均人次（例）均费用”实现了负增长（1-6月份cpi为3.55）。“门诊患者次均医疗费用”为394.4元，比去年同期下降了4元。“住院患者例均医疗费用”为18440元，比去年同期下降了296元。门诊和住院的费用指标分别比全市三级医院低6.3%和7.1%。

二是患者的抗菌药物使用率降低了。绩效考核指标体系把“抗菌药物使用率”设为“抗菌药物使用合格率”的评判标准，“抗菌药物使用率”在去年大幅度下降的基础上，今年上半年“住院、门诊和Ⅰ类切口患者的抗菌药物使用率”又分别比去年12月份下降了2.2%、1.93和7.03%。

综合创新趋势明显

医院出现发展目标、管理模式、运行模式、服务模式四变化

绩效考核指标成为各市属医院综合管理创新的重要抓手，半年来各医院多措并举，管理理念、思路、方法、路径也发生了较为深刻的变化。

一是医院目标进一步清晰化、具体化。绩效考核的4个维度、12项目标、25项定量考核指标和5个方面20项内容的定性指标组成的绩效考评体系，明确了评价医院优劣的标准，为各医院树立了管理和发展的公益性目标方向。在完成这些指标过程中，各医院普遍采用目标管理模式，将指标层层分解落实到具体部门、具体人，使每个人、每个部门与医院的管理目标相一致、相协调，用更为清晰、更为具体的目标管理激励广大职工，从半年效果看，各医院的已经由侧重规模扩张目标向以公益性为核心的综合管理创新转变。

二是医院管理进一步科学化、精细化。实行绩效考核后，各医院院长对绩效分析的意识明显增强，不仅每天关注医院的绩效数据，还经常组织相关部门定期研究分析，结合医院的发展目标，制定对应的措施，医院管理开始由粗放的行政化管理转向精细的信息化管理。另外，绩效考核明确要求把考核结果与医院管理者的奖惩挂钩，将考核医院与评价院长、书记融合。各医院管理者普遍感觉到压力，相对把更多的精力放在医院管理上，逐步向职业化、科学化的管理者转变，医院院长和书记协同配合也更为默契了。

三是医院运行进一步规范化、效率化。推行绩效考核后，各医院普遍对医院运行模式进行了调整，通过建立健全各项规章制度规范医务人员诊疗行为；采用多种方式优化就诊流程，减少排队等候时间，缩短病床周转周期，提高运行效率；完善绩效考核奖惩机制，激励医院员工优劳多得；探索岗位管理等灵活的用人模式，激发员工的积极性主动性创造性。这些探索有效提升了医院运行的质量和效率。

四是医院服务进一步优质化、全面化。为了提高患者满意度等各项指标的完成率，各医院多渠道多角度优化服务。通过建立门诊服务中心、通柜式服务、志愿者导医、给专家配助手、改建厕所等多种方式，全方位提高医院服务的品质，多维度改善患者的就诊感受，想方设法提高患者满意度，提升医院品牌影响力。有些医院还采用反复自测、自行暗访等方式自查自纠自身存在的差距不足，问策患者，不断完善改进，短短半年，各医院的服务质量都有了较大幅度提升。

考核结果反映的问题

从绩效考核监测的结果来看，各医院绩效较以往有明显提升，但仍有较大潜力可挖。比如医院的基本运行和卫生材料支出还需严格控制，上半年“万元医疗收入基本运行及卫生材料支出”指标，17家医院没有达到医管局提出的“比去年下降5%”的考核目标要求。再如“药占比”还需从机制上寻求突破。上半年，门诊和住院的“药占比”平均值分别比去年增加了1.4和0.8个百分点，分析根本原因还在于“以药补医”的运行机制。而友谊医院试点取消以药补医、实施医药分开以来，药占比从64.4%降至54.5%。可见，解决“药占比”居高不下问题还需从机制和管理上寻求突破。下一步市医院管理局将继续加强对各市属医院绩效考核的实施、监控与反馈，不断总结交流经验，通过提高医院的绩效水平来促进医院的科学运营和发展。

2019公立医院改革实施方案,县公立医院改革方案解读

城市公立医院改革启幕试点方案全解析

新医改当中，含金量相当高的那只“靴子”终于落地。

5月17日，《国务院办公厅关于城市公立医院综合改革试点的指导意见》(以下称“《意见》”)正式公布。

《意见》对我国医改当中最艰难的部分——公立医院改革，尤其是城市公立医院改革做了全面部署。全文9000余字，共三十条内容，涉及管理体制、运行机制、支付方式、人事薪酬、分级诊疗等众多公立医院改革当中的关键问题。

《意见》明确了2017年的改革目标。也就意味着，这份《意见》将在未来三年当中，对指导我国城市公立医院改革发挥至关重要的作用。鉴于此，21世纪经济报道《新健康》结合有关专家观点对《意见》进行了全面的分析解读。

一、总体要求：三个“基本”

在总体要求部分，《意见》提出了基本原则、基本目标和基本路径。

2017年的目标：城市公立医院综合改革试点全面推开，现代医院管理制度初步建立，医疗服务体系能力明显提升，就医秩序得到改善，城市三级医院普通门诊就诊人次占医疗卫生机构总诊疗人次的比重明显降低;医药费用不合理增长得到有效控制，卫生总费用增幅与本地区生产总值的增幅相协调;就医费用负担明显减轻，总体上个人卫生支出占卫生总费用的比例降低到30%以下。

解读：

在分类指导原则部分，《意见》创新地提出了“从实际出发，针对不同地区、不同层级、不同类型的公立医院，在医保支付、价格调整、绩效考评等方面实行差别化的改革政策”。

北京协和医学院公共卫生学院刘远立院长分析称，“鉴于不同种类的医院和不同地区的差异，分类指导是任何改革措施要在中国得到有效实施所必须遵循的基本原则。例如：虽然都是公立医院，由于其特有的‘外部性’(即社会影响力)，传染病院比起一般的综合性医院，理应得到政府更多的财政支持。另外，公立医院改制不会全面铺开，但会首先在公立医院资源比较充足的地区。”

而尤其值得关注的是，在基本目标部分，医药控费的目标是，卫生总费用增幅与本地区生产总值的增幅相协调。

此前，由 复旦大学 牵头的健康风险预警治理协同创新中心研究显示，从1991年到2013年，我国人均医疗费用的年均增长率为17.49%，明显高于同期GDP的增长速度，带来一系列严重的问题。

《意义》罕见地明确提出，卫生总费用增长服务要与本地区的GDP增幅相协调。这意味着今后卫生总费用控制将成为地区政府的监管目标之一。

二、公立医院运行、管理、薪酬机制改革破题

1、管理体制之办医层面：谁来履行办医职能?

《意见》提出：各试点城市可组建由政府负责同志牵头，政府有关部门、部分人大代表和政协委员，以及其他利益相关方组成的管理委员会，履行政府办医职能，负责公立医院的发展规划、章程制定、重大项目实施、财政投入、运行监管、绩效考核等，并明确办事机构，承担管理委员会日常工作。

解读：

在办医体制方面，政事分开、管办分开仍是基本内容。在医改前一阶段，如何实施管办分开是受到关注和争论最多的。各地也在此方面做了不同的尝试，比如上海的申康中心，北京的医管局等。经过了前期的积累，《意见》此次对办医形式提出了鲜明的方式：组成管理委员会，并列举了这个办医机构所要承担的六项职责。

对此，刘远立分析称，“管办分开是改变旧有的行政管理模式、迈向现代医院管理体制的第一步。现代医院管理制度有两个命题：一个是治理结构的转变，另一个是治理能力的提高。前者在宏观层面的体现是建立政府作为出资人为主导、主要相关利益方参与的管理委员会，这种结构理论上比单纯的行政管理要更能代表和体现民意。现代医院管理制度在微观上的体现是建立以独立自主经营为特点的法人治理结构。这些宏观和微观层面新的治理结构建立起来后，治理能力的提高就成为关键。因此，管理委员会如何有效行使其职能、医院院长如何成为优秀的现代医院的管理者，都需要大量的教育和培养工作来支撑。”

2、管理体制之医院层面：“一宽一严”两路径

《意见》提出：完善公立医院法人治理结构和治理机制，落实公立医院人事管理、内部分配、运营管理等自主权。采取有效形式建立公立医院内部决策和制约机制。强化公立医院精细化管理。完善多方监管机制。

解读：

《意见》在医院层面的管理体制改革上，采取了“一宽一严”两个方向。“宽”的层面是落实公立医院的自主权，包括人事、分配、运营等内容。充分赋予公立医院自主权，公立医院才能真正建立起法人治理结构，有效参与市场竞争，并最终形成现代医院管理制度。

无论是在办医层面，还是在落实公立医院自主权方面，《意见》都是在努力改变原来行政色彩浓厚的管理体制，能够更灵活、更高效。但在“宽”的同时，《意见》在“严”的方面也提出了相当多的要求。

这些“严”的要求，包括对院长的选拔、考核、问责，也包括对医院的考核评价，尤其是《意见》更是非常具体地描述了多方监管机制。

这个多方监管机制包括卫生计生行政部门的行业管理，审计监督和信息公开，行业协会的自律、监督和职业道德建设，以及包括第三方机构评价在内的社会监督。尤其值得关注的是，在信息公开方面，《意见》明确列举了财务状况、绩效考核、质量安全、价格和医疗费用等信息。价格和医疗费用的公开，是否也会有助于控费?

3、运行机制之破除以药补医

《意见》提出：试点城市所有公立医院推进医药分开，积极探索多种有效方式改革以药补医机制，取消药品加成(中药饮片除外)。将公立医院补偿由服务收费、药品加成收入和政府补助三个渠道改为服务收费和政府补助两个渠道。通过调整医疗服务价格、加大政府投入、改革支付方式、降低医院运行成本等，建立科学合理的补偿机制。

解读：

改革以药补医机制，仍然是公立医院构建新运行机制的突破口。总体思路是，减少药品、材料等在医院收入中的比重，同时提高业务收入中技术劳务性收入的比重。《意见》还提出明确目标，力争到2017年试点城市公立医院药占比(不含中药饮片)总体降到30%左右;百元医疗收入(不含药品收入)中消耗的卫生材料降到20元以下。

近日，北京市医管局局长封国生在接受媒体采访时曾透露，截至2月底，北京5家试点医院门诊医保患者的药占比由过去的70%下降到了现在的58.8%。在北京这些管理较为严格的试点大医院，改革后的药占比仍然不低，可见三年后30%的目标还是相当艰巨的。

4、运行机制之“降低”与“理顺”

《意见》提出：降低药品和医用耗材费用。高值医用耗材必须通过省级集中采购平台进行阳光采购。试点城市要在制定出台公立医院医疗服务价格改革方案。

解读：

在降低药品和耗材费用方面，《意见》突出强调了集中采购的重要性。无论是药品还是高值耗材，《意见》都措辞严厉地指出，实施集中采购。

不过，从改善当前扭曲的价格体系、体现医务人员劳务价值方面，理顺医疗服务价格对未来的公立医院改革都显得更为重要。《意见》明确提出了，试点城市要在制定出台公立医院医疗服务价格改革方案。

　5、运行机制之政府投入：财政承担哪些责任?

《意见》提出：各级政府要落实符合区域卫生规划的公立医院基本建设和设备购置、重点学科发展、人才培养、符合国家规定的离退休人员费用和政策性亏损补贴等投入。改革财政补助方式，强化财政补助与公立医院的绩效考核结果挂钩关系。完善政府购买服务机制。

解读：

公立医院作为政府举办的医院，政府究竟应该承担多少责任?承担哪些责任?《意见》列举了六项属于政府投入的内容，当然还包括其他一些方面的经费保障，进一步廓清政府投入责任的边界。

还需要注意的是，《意见》提出，公立医院由政府投资购置的大型设备，按扣除折旧后的成本制定检查价格;对符合规划及相关政策规定的贷款或集资购置的大型设备，由政府按扣除折旧后的价格回购，回购有困难的限期降低检查价格。这意味着地方政府财政支出中，要对公立医院大型设备“买单”。

此外更为重要的是，财政补偿方式的改革。之前，财政对公立医院的补偿主要是依据编制数、床位数拟定，而《意见》提出，未来的财政补偿将与绩效考核结果挂钩。

6、人事薪酬制度改革：备案制

《意见》提出：在地方现有编制总量内，合理核定公立医院编制总量，创新公立医院机构编制管理方式，逐步实行编制备案制，建立动态调整机制。在岗位设置、收入分配、职称评定、管理使用等方面，对编制内外人员待遇统筹考虑，按照国家规定推进养老保险制度改革。

解读：

公立医院的人事薪酬制度改革由于牵涉到国家事业单位改革的整体格局，此前突破不大。不过，《意见》此次就编制改革提出了颇多具体的措施，包括编制备案制，动态调整机制，统筹考虑编制内外人员，实行聘用制度和岗位管理制度等。

而医务人员的薪酬问题，则已是业内呼吁已久。此次，《意见》对如何确定医务人员的薪酬，提出了几个参考因素，包括医疗行业培养周期长、职业风险高、技术难度大、责任担当重等。

对此，刘远立表示，“虽然提出了符合医疗行业特点的人事薪酬制度，但由哪个部门(是由人社还是卫生部门)、依据什么标准、通过什么流程来建立这个制度将直接影响到此目标的实现。我比较看好编制制度朝‘备案制’转变这一条，因为公立医院发展离不开更加灵活的人事薪酬制度，而‘编制’制度始终是影响现代医院管理制度建立的最大障碍之一。”

三、医保控费“逼近”

《意见》提出：充分发挥基本医保的基础性作用，强化医保基金收支预算，建立以按病种付费为主，按人头付费、按服务单元付费等复合型付费方式，逐步减少按项目付费。鼓励推行按疾病诊断相关组(DRGs)付费方式。医保支付方式改革要覆盖区域内所有公立医院，并逐步覆盖所有医疗服务。

加快建立各类医疗保险经办机构和定点医疗机构之间公开、平等的谈判协商机制和风险分担机制。逐步将医保对医疗机构服务监管延伸到对医务人员医疗服务行为的监管。

解读：

此前，按项目付费被认为在“大检查、大处方”等方面起到了推波助澜的作用，改革医保支付方式几乎已成为业内各方的共识。同时，从公立医院的改革趋势看，医保对医疗行为的监督制约作用越来越受到重视，而这种重视关键是在于能够有效控制过快上涨的医疗费用，控制医疗成本。而且，未来这种监督不仅是对医疗机构的，还会是针对医务人员的。也就是说，医保监督制约的作用将会越来越精细化。

四、重构医疗服务体系

1、重构体系之协同发展

《意见》提出：优化城市公立医院规划布局。从严控制公立医院床位规模、建设标准和大型医用设备配备，对超出规模标准的公立医院，要采取综合措施，逐步压缩床位。控制公立医院特需服务规模，提供特需服务的比例不超过全部医疗服务的10%。

解读：

《意见》仍然延续了过往控制公立医院规模的思路，不过明确了特需服务不超过全部医疗服务的10%。此前，关于公立医院能否提供特需服务曾引起极大的争论。《意见》也从另一个角度做了回应，可以，但不能超过10%。这意味着，有些地方医改版本中，提出的“特许经营”等途径，将成为公立医院发展的通道。

2、重构体系之分级诊疗

《意见》提出：

逐步增加城市公立医院通过基层医疗卫生机构和全科医生预约挂号和转诊服务号源，上级医院对经基层和全科医生预约或转诊的患者提供优先接诊、优先检查、优先住院等服务。到底，预约转诊占公立医院门诊就诊量的比例要提高到20%以上，减少三级医院普通门诊就诊人次。

解读：

分级诊疗是一个非常好的愿景。《意见》中给出了一个硬性指标即20%，这无疑是推动分级诊疗落实的动力源(12.05,-1.34,-10.01%)。

目前推动分级诊疗的思路主要是两个角度：一是提高基层就医的保障，包括优质医疗资源下沉，方便快捷的转诊通道，以及更高的医保报销比例;另一个是提高大医院就医的成本，包括减少大医院普通门诊的就诊人次，对没有按照转诊程序就医的，降低医保支付比例或按规定不予支付。
3、重构体系之医疗信息化
《意见》提出：底前，实现行政区域内所有二级以上公立医院和80%以上的基层医疗卫生机构与区域平台对接。全面实施健康医疗信息惠民行动计划。

加强远程医疗系统建设，强化远程会诊、教育等服务功能，促进优质医疗资源共享。底前，各试点城市基本完成所有二级以上医院信息化标准建设，60%的基层医疗卫生机构与上级医院建立远程医疗信息系统。

解读：

医疗信息化在扩大优质医疗资源辐射范围、改善患者就医体验、加强居民健康管理方面被给予厚望。《意见》所提出的区域医疗卫生信息平台，目标是逐步实现居民基本健康信息和公共卫生、医疗服务、医疗保障、药品管理、综合管理等应用系统业务协同。而且，在信息平台建设、医院信息标准建设以及远程医疗方面，《意见》都提出了相当明确的时间表。这为医疗信息化的发展提供了相当大的想象力。

医院绩效考核方案管理的讨论

医院绩效考核方案管理的讨论

引导语：医院绩效管理与激励体系是医院管理工作的一重要内容，有效的绩效管理和激励体系能够引导医院各部门及员工不断地改进自己的行为。下面是我为你带来的医院绩效考核方案管理的讨论，希望对大家有所帮助。

医院绩效管理与激励体系的构建和运行是医院实现自己的战略目标的重要步骤。一个医院的绩效管理与激励体系也反映了其具体的管理思想和管理文化，也是构筑医院核心竞争力的重要部分。因此，对医院绩效管理和激励体系的研究是每一个医院管理者必须面对和思考的重要内容。

1 绩效管理

绩效管理是指对员工、团队或部门的行为及结果进行规划、评估及改进的管理过程。事实上它超越和涵盖了传统意义上的绩效评估的概念，绩效评价只是绩效管理的一个重要部分，绩效评价将与绩效目标的设定、绩效辅导、绩效反馈和应用一起构成医院绩效管理的全过程。传统的绩效评估办法有时会是主观的，凭印象和武断的，难于对员工的行为和结果有全面而客观的评价。其中受人为因素的影响较，而且种评估是事后的结论，常常反馈不够及时，难于引导职工及时地调整、改进自己的行为。而绩效管理是一种提高员工的绩效和开发团队、个体潜能，使组织不断获得成功的管理思想，是具有战略意义的整合的管理方法。通过绩效管理，可以帮助组织实现其绩效的持续发展，促进形成以绩效为导向的组织文化。

1.1 关于绩效的概念

一般说来绩效就是指工作所达到的结果，这种结果应该是指那些与组织的战略目标相一致的，在追求这种结果的过程中，应该强调过程的合理性，否则就可能误导员工"不择手段"地追求结果。应该注意追求结果的行为过程是否具有合理性，并且对可能影响结果的其他因素也要有客观的评价。只有这样，在进行绩效管理时我们就才有可能客观地评价绩效，注意排外其他因素的干扰，以达到提高绩效的目的。

1.2 绩效管理的步骤

绩效管理是通过一系列的管理活动，充分调动和提高每一个员工的能力，从而达到提高整个组织绩效的目的。

1.2.1 绩效规划

绩效规划也可称为绩效计划，是一个由医院管理者及部门和员工共同设计制定绩效计划的工作过程。绩效规划不光是制定目标，其内容还包括了制定一个相应的行动计划，并且有一个对员工实现绩效的辅导过程。目的是使每个部门和每个员工都知道自己追求的目标，并且知道"做什么，怎么做"。

1.2.1.1 规划的原则

在绩效规划过程中，我们要注意以下原则：

①个人目标与组织团队目标相协调原则：强调个人目标与组织及团队目标相协调原则，提是指个人必须明确了解知道组织、团队目标，并主动积极地配合服从组织、团队目标。管理者不能采用粗暴的自上而下的压任务、压指标的硬性方法，而要采取开放、民主式的沟通办法，让员工参与到组织及团队目标的制定过程中，变强加为主动参与。另外由于个人目标包含着工作目标和发展目标两个方面，组织及团队有责任、有义务尊重、鼓励个人实现与整个组织发展相一致的发展目标。在制定个人绩效目标时我们一定避免个体绩效与部门绩效相脱节，部门绩效与医院发展战略相脱节，否则就会产生个人和部门业绩都很好，而医院业绩却并不理想的局面。

②SMRT目标原则：Special:即工作目标是专门制定界定的，我们对不同的岗位不同的单位和个人都应采用不同的工作目标。Measurable:即工作目标是可测量的可评价的，没有测量就没有管理，要力求对每个目标尽量做到可测量，有客观指标的尽量去找出量化指标，没客观指标的也可采集相关指标及间接指标去衡量。

Realistic：即工作目标是可以达到但具有挑战性的，许研究证明职工的积极性发挥能激发职工潜能并达到更高的绩效水平。在进行绩效规划时太低的目标不能激发职工的潜能，太高而不能实现的指标最终又会给员工带来挫折感，所以应该设定在一个通过努力可以实现的水平上。Timed:即工作目标是有时限性的，时限性强调定期和持续的总结提高的过程，一个没有时限的目标是毫无意义的。

③绩效考评标准合理性原则：目前越来越多的医院已抛弃了完全的主观评价法，但仍有一些医院采用了"德能勤绩评价法",这种评价法的主要缺点就是针对性不强、没有明确的指标，也没有重点，不能真正地反映员工绩效，往往"老好人"和"庸人"的得分反而更高。因此医院绩效考核也在向"量化考核与目标考核"的方向发展，它是用事先承诺的标准来考核员工的实际绩效，这种标准也是具体客观，可量化的。

衡量一个绩效目标是否合理就要看这些目标的导向作用是否与组织的战略使命及可持续发展目标相适应。要把所有的因素都列为观察考评的目标是不现实的，但是通过对组织内部的某一流程的输入端和输出端的关键参进行设置、取样、计算、分析形成目标式量化管理指标，也就是把医院的战略目标分解为可运作的目标，这也是关键业绩指标(KPI-Key Process Indication)评估法的理论基础和由来。KPI可以使部门明确主要努力目标，并以此为基础再明晰员工的个体业绩目标。绩效规划最大的作用在于将战略目标转化为可衡量的指标，然后层层分解，对这些指标加以落实，最后医院从下到上的所有行为、任务、业绩都在支持医院战略，保证了战略同绩效的有机联系。

1992年，美国罗伯特·S·卡普兰(Robert·S·Kaplan)和大卫·P·诺顿(David·P·Norton)在《哈佛商业评论》上提出了"平衡计分卡的业绩考评方法"。他们提出衡量业绩的好坏，要从包括财务、客户、内部业务流程、以及学习与发展四个方面来考察。随着该方法的成熟应用，平衡计分卡逐步由一个业绩衡量工具转变为战略实施工具。

医院是产生医疗服务产品的机构，其经营宗旨是不断满足公众对医疗卫生服务的需求，其管理的目的是降低成本、提高效率、为病人提供高质量的服务。医院业绩及绩效考评也可根据团队和个人在财务、客户、经营过程及学习的四个方面的指标来制定标准，在财务方面重点关注的应该是成本控制方面，尤其在非营利性医院财务利润不完全是医院的追求目标，而且员工本身对利润的影响也只着重在于节约开支、减少浪费方面，对成本的.控制要逐步摸索可比性的基准参数，鼓励员工尽量地节约成本，减少浪费;在客户方面要着重考评客户满意度及业务量;在服务流程方面强调并应该鼓励的是服务的效率和服务质量两个方面;在学习与成本方面要重点考评医院员工的技能提高，创新能力，科研水平等方面的指标。

上述几个方面的指标本身是互为因果的关联关系，基于这种平衡发展同时兼顾行为和结果的绩效考评办法，也是一种综合平衡可持续发展的管理思想的体现。医院内部的各部门及个人都可以根据定位和服务关系来认定为一种内部顾客关系，绩效规划的内容要站在顾客的角度来考核服务的有效性上，并且最终还要服从于外部服务对象(主要是病人)的角度来考评服务的有效性上。我们可以从服务的数量、质量、反应的时间和成本上设计绩效目标，但最终还要以病人对服务的满意度这个组织总目标来设计衡量绩效的指标落实到具体员工。

1.2 具体的规划内容

绩效规划的具体内容应该是越明确越清晰越好。首先是整个组织的战略思想和战略目的要明确，其次是各部门和团队的任务和目标也要明确，最终这些都要在员工和团队绩效规划中得以体现。员工绩效规划内容包括：工作目的、员工认可的目标、发展目标和衡量指标，并且包括了员工要达到这些目标应具备的能力和应该采取的正确行为和注意事项。规划过程应该是一个所有相关人员参加的互动的沟通过程，并且让员工在内心接受和认可这个规划，知道如何去正确实施，否则这就是一个失败的、不具有激励基础的规划行为。

2 绩效的评估

在进行了科学合理的绩效规划的基础上，采用已有的明确的考评指标对员工及部门进行绩效评估是整个绩效管理工作的关键内容，通过评估医院能及时地了解员工和部门的工作状态情况，员工可以了解到自己的工作不足和努力的方向，绩效的评估一般根据具体情况的需要可以采取月评、季评、半年评和年度评估的办法，评估的频率主要以使医院和员工能及时了解情况进展，得到有效反馈为原则。在理论上这种反馈，越及时越好。但实际工作中要注意由于频繁评估带来的劳动成本问题，因此对一些简单并且客观的指标可以采取图表进度法和员工自评的办法进行经常性小结。从评价者的角度上医院经常采用的办法有以下几种。

2.1 上级对下级的评估

这种评估一般都较为简捷，对强化层级指挥的有效性是有效的。但由于这时考评者作为监督者、评判者，而被考评者总是执行者，两者处于不平等的地位，容易产生对立情绪并出现一些过于简单的错误。例如：管理者往往会因为下层的某一绩效要素评价较高，导致对此人所有其他的绩效要素也评价过高，这就是所谓的"晕轮效应",也可能把所有的下属都定位为绩效中等，出现所谓的"居中趋势"或者由于个人的偏见和根据指标过松或过紧现象，出现下级对上级的评价不够服气的情况，这些都是在实际工作中应该避免的。

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