幸福领导力

幸福领导力【4265】幸福领导力（〔荷〕尤尔根·阿佩罗著，侯伯薇译，清华大学出版社，29.2万字，2018年9月第1版，79元）

12章：[1]夸奖盒和夸奖卡：用更好的奖励来激发员工；[2]个人地图：增进沟通和理解；[3]授权板和授权扑克：以清晰边界赋能工作者；[4]价值观故事和文化书：分享故事、定义文化；[5]探索日和内部众筹：为探索和自我教育腾出时间；[6]行业公会和公司行会：分享知识、工具和实践；[7]反馈表和无限假期：学会如何提供建设性反馈；[8]度量指标生态系统与记分板指数：以正确方式度量绩效；[9]功绩奖金：根据人们的功绩来支付工资；[10]移动内驱力卡：发现真正吸引员工的因素；[11]幸福之门：打造更加幸福的组织；[12]惊喜问题和庆祝网格：从成功和失败中学习。结语：试验不停、迭代不止。

海曼·里科弗：好的想法不会自动变成现实。我们必须付出勇气和耐心，才能将其付诸实践。

弗兰兹·卡夫卡：凡是具有真正恒久价值的礼物，始终都发自于内心。

托马斯·卡莱尔：我们关注的不是努力看清模糊的远方，而是关注逐渐变得清晰的当下。

管理就是5%的指令和95%的沟通。

大卫·布林：与其说是权力腐化，倒不如说是权力吸引了腐败的人，后者更真实。吸引理智的通常是权力之外的其他事物。

珍·古道尔：持久的改变是一系列的妥协。只有价值观不变、妥协。

只有保护好已有价值之物，才能创造新的价值。

一个人离问题越远，理想主义越盛。

改变是件好事，因为它会激活系统。

生命短暂，别把时间花在自己不喜欢的工作场所里。

幸福指数高的组织，生产力更高，创造力更强。

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提取码：itp6书名：幸福领导力

作者：袁媛

出版社：北京时代华文书局

出版年份：2017-9

页数：240

内容简介：

成功的企业，不仅仅有高级的企业流程运作机制，更重要的是，想要留住人才，保有持续发展的动力与活力，提升从领导至员工的幸福指数是不可或缺的选项。本书从现代企业的各种“怪疾”切入，从“造就”、“驱动”、“团队建设”等多层面剖析如何打造“幸福领导力”，进行实证论述。本书兼具指导性与实操性，非口号式管理，而通过对幸福感的寻根究底与重塑，实现无形的优质管理，将为企业带来无边的活力与效益。

作者简介：

袁媛，毕业于南京航空航天大学，授硕于中国人民解放军理工大学，现就职航天精密控制仪器研究所，历经设计研究、工艺生产、经营管理、市场营销等实践，对管理激励、职业心理、人文协同，以及个人、团队融合幸福与创新进取方面颇有感悟。

幸福是奋斗出来的，领导力是干出来的？连载：《Leadership Theory and Practice 8th Edition》part 4 Behavioral Approach

     上一章从技能的角度介绍了相关理论，技能的视角认为领导力是一种能力，因而领导力是可以学会的。这一章将从行为的视角来看领导力，行为的视角关注领导者做了什么，怎么做的。研究者对于行为的研究也是关注与两个方面， 搞定事情（ task behaviors ） 和 搞定关系（ relationship behaviors） ，目的是想弄明白领导者如何把这两方面给结合起来，以达成目标。

     在这方面有三个著名的研究，其中两个是20世纪40年代在俄亥俄州立大学和密歇根大学进行的，第三个是20世纪60年代Blake and Mouton的研究。
俄亥俄州立大学的研究

      这个大学的研究者们觉得领导者人格特质的研究不够给力，他们就想分析一下，领导者在当领导时到底干了啥。于是，他们就发明了一个问卷，让下属们去填，想调查一下领导者某类行为出现的次数。这个问卷最开始有1800多道题目，后来形成了一个由150道题目组成的“ 领导者行为描述问卷（Leader Behavior Description Questionnaire） ”。通过对问卷结果的分析发现，领导者的行为可以分成两类： 搭好架子（initiating structure）— 其实就是搞定事情，包括组织下工作，分配下工作、做一下计划等； 做好关怀（ consideration ）— 其实就是搞定关系，包括建立革命友谊（building camaraderie，竟然有这么个词），相亲相爱，相互连接等。   

        这个研究结果表明，当领导主要干两件事，一是下属提供一个清晰的框架，二是培育下属。这两个方面是相互独立的，可以看成两个维度，这样领导者就可以分成四类了。接下来的研究就是想找出来，到底哪类更有效，以及是否某一类对某些任务更有效，相关的成果，在第六章会介绍。
密歇根大学的研究

     密歇根大学的研究者们将关注点放在了小而美的团队上，研究成果也确定了两类行为： 员工至上（employee orientation ）— 员工就是手里的“优乐美” ， 一切以员工为中心，与俄亥俄州立大学研究中的“做好关怀”类似； 生产力至上（production orientation）— 关注工作的技术和产出，从这个角度，员工是完成工作的手段，这一视角是与俄亥俄州立大学研究中“搭好架子”平行的一个维度。

     最开始，研究者觉得这两个方面是对立的，即此消彼长的，后来改成了相互独立的了。在这两所大学的研究成果出来之后，更多的研究想探索到底有没有“一招鲜吃遍天”的领导行为，到目前为止，还没有确切的结论。
Blake and Mouton的 “管理（领导力）网格（Managerial (Leadership) Grid）”

     据说关于管理行为，最著名的模型就是这个“管理网格（Managerial Grid®，还是个注册商标）” ，这个模型是由Blake and Mouton在20世纪60年代提出来的，后来有升级成了“领导力网格（Leadership Grid®）”，这个模型定义了两个因素， “关注生产力（ concern for production ）”—关注完成组织的任务 和 “关注人（concern for people）”—关注完成组织任务的人 ，并希望解释领导如何通过这两个因素来帮助组织达成目标。通过这两个维度，就可以形成一个网格（下图），并将领导行为大致分成五种类型：
权威-服从（Authority–Compliance (9,1) ）—— 这种领导指挥发号施令，在他的眼里，“干，就一个字”，员工都是完成工作的工具。

乡村俱乐部式管理（Country-Club Management (1,9) ）—— 这种领导和蔼可亲，关心员工，对员工“爱，爱，爱，不完”。

放任自流式管理（Impoverished Management (1,1) ）—— 这种领导对啥也不关心，一切顺其自然，总是“Let it  go let it  go”。

中间路线管理（Middle-of-the-Road Management (5,5) ）—— 这种领导什么都会关注一些，但有不是那么强，“像一阵细雨撒落我心底，那感觉如此神秘”。

团队管理（Team Management (9,9) ）—— 这种领导什么都关注，爱岗敬业，关爱员工，就是那种“你是谁，为了谁，为了兄弟姐妹不流泪……”。

亲娘式管理（Paternalism/Maternalism ）—— 当领导者同时使用 (9,1) 和(1,9)，但有不是把两者相结合时，那种感觉就像是独裁，把员工当“家人”，却又全得听他的，“你伤害了我，却一笑而过……”。

投机式管理（Opportunism）—— 这种领导可以灵活使用各种方式，但全是为了一己私利，对于这种领导，“分手没有什么大不了”。

     Blake and Mouton 认为，大多数人都有一种主导的类型，当面对压力时，为了达成目标，可能会激发出其他的技能（类型）。这个模型是一个很实用，也很常用的模型。

        行为视角采用了相对科学的工具和方法，而且让领导力变得可以“看见”。但是最主要的问题是，到底什么样的行为最有效，没有给出答案。另外对于行为背后产生的机制和原理，也缺乏深入的探讨。

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