雅培制药75亿买卖：或将制造一个竞争对手给自己？(求一个企业采购成功案例)

雅培制药75亿买卖：或将制造一个竞争对手给自己？

2016年10月23日讯 近日，雅培制药向外界宣布，若对圣犹达医疗的收购能够顺利完成并获得反垄断监管批准，他们将向日本医药公司泰尔茂株式会社出售旗下的部分血管闭合和电生理业务，交易总额约为11.2亿美元（约为75亿元人民币）。这份交易还将受到其他相关协议的约束。

据雅培制药官方介绍，此次交易为全现金交易，出售协议包括圣犹达旗下的Angio-Seal血管吻合器和Femoseal血管闭合装置产品，以及雅培制药旗下的Vado Steerable Sheath（可操纵式套管）。同时，雅培将保留其他血管闭合装置，比如Perclose ProGlide血管缝合器系统和Starclose SE血管闭合系统。

今年4月份，雅培制药曾宣布，将以现金加股票的方式收购医疗设备制造商圣犹达医疗公司，以加强其心脏和神经系统设备业务，并预计在今年第四季度完成。该项收购交易总价250亿美元，是雅培有史以来最大规模的收购，也是2016年以来的最大医疗器械收购项目。

在并购尚未完成之际宣布进行如此大的交易，引发行业内部的纷纷猜测。罗兰贝格管理咨询公司合伙人金毅向21世纪经济报道记者分析指出，雅培此次“买”或是为了扩充产品线、扩大市场覆盖或者消灭未来的主要竞争对手；“卖”则或是为了满足监管机构对反垄断的要求，并补充收购现金。

事实上，国际领先医疗器械企业的规模比起国际领先药企的规模都小不少，近来医疗器械有加大和加速并购的趋势。上个月，强生宣布将以43亿美元的价格收购雅培制药旗下的医疗光学部门，包含雅培旗下白内障手术、激光矫视手术以及消费者视力保健等部门中的眼科产品，也是采用的全现金交易。

尽管雅培在公告中承诺将努力减少资产出售对每股收益所带来的影响。但资本市场或不看好其此次的“买卖”， 另有业内分析人士向21世纪经济报道记者表示，此次雅培的交易让人费解，并认为雅培这步棋不明晰。“一般情况下，跨国药企都是将自己非核心竞争产品出售，留下优质资产。当下，心血管器械方面仍是处于寡头垄断局面，而雅培与圣犹达强强整合后，把部分产品卖给日本医械巨头，将在未来使得自家保留产品与被卖掉产品形成一定的竞争关系。”

求一个企业采购成功案例

给您提供两个案例，希望对您有所帮助！

一、《雅马哈电子协同采购管理成功案例透析》

雅马哈电子（苏州）有限公司(以下简称YAMAHA)是全球著名品牌YAMAHA的全球供应链生产基地之一，正式成立于2002年5月，为雅马哈AV.IT事业部在中国独资企业，作为雅马哈AV.IT全球制造工厂之一生产家庭影院、功放、DVD、低音炮等产品共30多个品种。现有生产线工人400多人，月产量3－8万台，客户包括国内和海外。通过上海销售公司向国内供货，通过日本总部接受订单和向海外客户出货。

YAMAHA的客户及供应商遍布全球，其主要供应商有200多家，包括占总采购金额六成强的海外供应商及国内供应商。其原有流程是手工Email或传真方式与供应商进行交互，管理费用高，交互繁琐易出错；缺乏有效的物料（缺料）分析工具。

如何构建统一高效的电子采购平台？如何建立标准的电子采购流程，提高采购效率、降低采购成本？如何为高级管理者提供有效准确的决策支持数据？……所有这些，成为YAMAHA亟待解决的问题。

2005年8月，从内部项目立项到考察、分析、评估、比较，YAMAHA经历了一年半的反复调研选型，最终从众多解决方案提供商中选择了明基逐鹿供应商关系管理解决方案（BenQGuruSRM）。

明基逐鹿具有多家供应链管理项目成功实施经验。明基逐鹿供应链管理专家自2005年8月始，历时3个月时间，通过项目准备、系统调研、系统实现、系统试运行、系统上线等阶段圆满实施了YAMAHA电子采购供应链管理项目。迄今为止该系统已经成功应用于YAMAHA80%的供应商，并正逐步向全部供应商推广。

明基逐鹿采购供应链管理项目的实施，为YAMAHA采购供应链信息化建设带来了深度的业务应用价值。

1. 建立企业级的电子采购交互平台：该平台将作为YAMAHA全球的P-SCM（ProcurementSupplyChainManagement）平台，同全球的供应商进行协同。

2. 建立标准的电子化订单交互流程：无纸化的订单、交货流程，同YAMAHA内部SAP（ERP）系统、3Q（MES）系统、eFlow等系统无缝整合，形成电子化的订单、交货、收料的采购供应链信息环，将各系统整合发挥至最大整体效率。

3. 降低采购管理成本，提高采购效率：以电子化减替传统采购中的传真、订单、电话等成本，将采购人员从低价值的工作中解脱出来，赋于到高价值点中去，大幅度减少采购成本、优化采购管理。

4. 为采购主管提供更快速的决策支持：集成化的报表、简洁有力的数据表达，为采购管理者提供最快速的决策支持。

由于本项目的实施圆满成功，为雅马哈电子苏州带来了巨大的效益，YAMAHA决定将后续在其全球推行采购供应链的信息化，进一步提升其全球采购供应链的效率。

经过半年多的实施推广，YAMAHA采购供应链系统应用模式已稳步成熟，目前该系统正在被快速推广应用到YAMAHA的全部供应商，YAMAHA业已着手开始其全球采购供应链的信息化推广项目，系统发挥出巨大的效益：

保证了信息交互的及时性和紧密性

长期的安全性历史数据保存

自动提醒未读信息，防止处理遗漏

高度的敏感信息的保密与安全机制

最大程度地信息共享与交互

大幅度降低采购与管理成本

二、《惠普的电子采购之道》

位于美国加利福尼亚外的帕罗阿尔托?惠普公司历来都是商务史上的革新者。他们有一种离经叛道的典型做法，就是成立许多完全独立的子公司，并让它们任意做它们想做的事情(只要其针对总公司的主导产品设计出来的副属产品能够在市场上卖得出去并赚到钱就行了)。这种做法使得惠普公司极迅速地发展，几十年来一直在他们所处的领域内独领风骚，将其他的竞争对手们远远抛在后面。

不过近几年来，惠普的发展速度有所减缓，似乎开始在向人们暗示：廉颇老矣。

惠普公司“分而治之”的经营战略的确有其隐含的不利因素，其中较明显的一点就是由于各部门分头采购，使得他们进来的办公设备、文具用品以及各项服务都是惊人地昂贵，因此公司每年在这些项目上的开销都是一个天文数字。到1999年底，惠普花在这些项目上的总金额就高达20亿美元。

惠普对这个问题早有察觉，并于1998年进行过调查。调查发现，自己公司的集团购买行为过于分散，过于随便，缺乏统一的规划与控制。“许多雇员自己跑到附近的一家电脑与办公用品商店去随意采购东西拿回来报销，而不是到与我们有供应协议的供货商那里去采购，这样做的结果当然是要多花很多冤枉钱。”公司前采购主任说。

因此惠普公司立即着手探讨建立一个基于网络的采购系统，自在促使惠普的总数为84000多的员工队伍全都从指定的供应商那里取得诸如铅笔、台历和电脑这样的办公用品，铲除“阔少爷买东西”陋习，全面实现采购的决策与实施过程无纸化。作为这个过程的一个副产品，惠普得以对他们庞大的供应商数据库中的十万个供货点进行筛选，只留下最可靠最高效的能够进行网上交易的少数大型供应商。

在各种各样的软件选择方案中，公司的电子采购组最终选定了Ariba采购系统，并于1999年9月正式启动。在4个多月的试运行时间里，这套系统先后接待了一百多个用户。运行的结果使惠普官员们确信：Ariba网上采购方案将能够让公司每年在MRO(维护、修理与运行)项目上的支出减少6000万到1亿美元。

事实上，效果比原先估计的更好。

在惠普实行采购电子化的过程中，发生了一件很有意思的事情。尽管公司对试运行的结果十分满意，但他们实际上并不想亲自驾驭这只庞然大物。按照公司的惯常做法，进入新千年的第一个二月份，电子采购组便从总公司剥离出来，成立了一个完全独立的营利性的商业服务公司。商业服务领域正好是目前方兴未艾的一个全新的BSP概念，而专业化的电子采购又是这个领域中填补空白的一种服务项目。电子商务的业内分析家对此都极为关注，认为它将在未来几年内得到无比迅速的发展。

最早关于电子采购的想法是由买主来管理其采购网站，吸引供应商到自己的站点上来。但真正实行起来却往往很难，因为许多供应商没有自己的网上产品目录，或者根本就不想参加买主的站点。因此，一个独立的公开对外服务的专业采购网站就更有可能把卖主与买主拉到一起。

现在惠普的员工需要买什么东西都上Alliente的网站去订购，而不是在公司自己的内部网寻找自己的采购部。网站对所有的交易都有详细的记录，以方便日后的维修与保养。总资产达四百七十亿美元的惠普公司从此能够与其一百个供应商进行更加快捷的交易与联系。

过去需要两个星期的采购过程，现在只需要不到两天就可以完成了。对于供应商来说，过去所有的开票、调货和信用卡问题需要占用70%的工作时间，而现在这些时间仅仅占30％左右。将来有一天，惠普的员工都不必为购买纸张或打印墨盒而操心，因为系统能够自动算出某台打印机需要换墨盒的时间并及时提醒他们。

还有几个案例，您可以浏览下面的网站：
http://info.72ec.com/article/2009-0915-239893.html

我认为做生意分几种不同的类型，所需要的核心竞争力是不一样的。谈谈我的理解，并请教两个问题。予以高分

首先给核心竞争力定义,通俗的话就两点：
第一，别人没有的你有，别人提供不了的你能。
第二，企业文化，如何创立独特的企业文化，让员工忠诚、高效。如何创立制度，让公司运作顺畅，不出风险。遇到灾难有相应的措施制度，减少损失。
不过现在除了这两天，商场上提出了第三点，那就是<客户体验>。
你有的可能别人也有，你的企业文化也没什么突出的地方，企业运作起来看上去也不比别人好多少。但客户认为你的服务好，客户体验到商家的诚信与优良服务，就算别家的价格更便宜，质量更好，也坚决选你的产品。
现在来解决你的问题：
1.这个奶酪店的核心竞争力就是他的品牌，而不是他的营销里面有什么核心竞争力。准确的来说，你是要问他的核心竞争力通过什么方法得到。无非是几种可能。奶酪店的地理位置（近就是王道），合适便宜的宣传渠道（通过微博，让附近的人知道。同时花成本在电视做节目。许多人平时不吃奶酪，没吃过其他，就不觉得他的不好吃了）。他的宣传策略，别的奶酪店都没有。就是他的核心竞争力。
2.投资类型公司的投资主要看中几样。第一，资金投入。第二，技术投入。第三，市场营销。第四，时间成本。第五，风险控制。第六，利润。第七，信息对称。其中第一个你说了。我说说二、三、四、五、六、七。
二，投资的时候你要有相应的技术人员，这些人不是你想找就满大街能找到，不然猎头公司也不会有市场了。
三、就算你有钱有技术，你的销售团队如何？你所在地的市场环境如何？不是每个人都能知道自己所在的市场到底有多大。而这些都需要做市场调研，市面上就有很多这种公司帮大公司做调研。
四，有些人不是没时间没精力，还有一种是时间成本，我的钱在其他地方一个月就能赚200W，而在你这个地方一年才赚200W，我就不投你这里。
五，你有完善的制度去最大化的创造效益吗？你能管理好团队吗？万一有事情，你能控制损失吗？
六，好，你非常有钱，我就看中这个行业，亏几年没关系。但是我既然这么有钱，这些毛头小利我没兴趣，我资金实力雄厚有更大的项目等着我去做呢。
七，以上全都有，果然是个完美的赚钱机会！可惜，我不知道这个行业，我不了解这个行业这么赚钱！这个就是信息不对称，不是所有赚钱的东西你都知道的。这也就是中介公司、第三方理财等公司的作用了，因为你们接收的信息没我多，你想买我知道的东西为你赚钱，那你就要给我钱。
综上所述，还有许多细微的问题，例如政府政策、账期、供货商关系等等。一条条下来，既有钱，又有技术人员，又了解当地市场，时间成本也算的过来，风险控制还很好，也知道这个行业非常有前途，恰好现在没有其他更好的项目。这种人有多少呢？而恰好条件全满足的，这些就是他的核心竞争力，因为别人都没有。

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