差异化创造OTC竞争优势

差异化创造OTC竞争优势

竞争是市场经济最重要的本质特征，谁都不希望自己在竞争中败下阵来。而在类同的、品种众多的OTC产品共同参与竞争时，创造差异化就显得尤为重要。因为只有具备差异化，企业才有竞争优势。

OTC产品要创造差异性，首先应实施品牌战略。OTC与处方药不同，OTC市场实际上就是品牌的消费市场，OTC领域的商业竞争在很大程度上表现为品牌的竞争。作为OTC产品，含有同样的活性成分，但是不同品牌之间的销售可以有很大的差别，这与不同厂家的品牌战略有必然联系。

其次应创造技术方面的差异化。一是包装的方法和形式应新颖、有特点。如有很便捷的保险盖，或外形美观，让消费者一看就觉得物有所值等。这方面不少进口产品值得仿效。二是产品剂型方面要改进、提高。很多普药、OTC药品是可以改进的，如把普药制剂采用新辅料、新工艺改进为缓释、控释制剂。三是不断改进产品质量，提高产品标准。

对于OTC产品而言，商标和商品名也十分重要。大部分的OTC产品是从普药转过来的（中药除外）。因此，只有通用名，不能取商品名。但是也要争取用一个商标名称或者用自己已经注册过的公司名称作为商标。OTC产品没有商品名和自己的商标，很难形成自己的竞争优势。

最后是要采取行之有效的实战策略：

一是制定广告投放策略。应考虑是局部投放还是整体投放，是由小投入到大投入，还是一开始就采取大规模投入的策略等；

二是加强营销队伍建设。这支队伍应具备具有较高专业化程度的产品经理、有较强业务能力的分销商通路管理的商务人员和在市场一线进行客户走访、市场调查、产品宣传的工作人员；

三是注意终端管理。包括对药店、商场专柜、消费人群以及终端价格进行有效的管理；

四是加强通道建设。OTC产品的主要分销通道是医药商业网络，选择哪些医药商业应考虑资金信用、分销能力等因素，有时可借鉴保健品的销售渠道与方法。(本文作者为杭州民生药业集团有限公司总裁)

药房如何做到顾客满意?

药店经营之如何提高顾客的满意度（2）
价值观是药店核心文化的具体体现，在一定的价值观指导下形成药店关于生存与竞争的经营理念。提升“顾客满意度”就是药店在其经营管理各个环节中都应贯穿的理念。 2）有形产品要素。有形产品包括药店的外在形象设计、销售的药品、店堂的布局等方面。如果顾客对药店有形产品的整体评价不高，或药店在相关主体中的口碑不佳，药店就不能树立自身良好的形象，就谈不上顾客满意。药店的特色很大一部分体现在所提供的有形产品的特色中，而要使顾客满意，药店经营的产品项目必须适合顾客的口味，药店必须有其特色形象。3）无形产品要素。无形产品要素即服务。随着药品零售业竞争日趋激烈，药品的差异化已很难长久保持，所以很难形成药店的核心竞争力，而不同项目的服务则特别容易形成差异化优势。只有将优质的服务作为核心竞争力。用优质服务提高顾客的满意度和忠诚度，才能使药店占有长久的竞争优势。 2.2 提升顾客满意度的要点 销售活动包括售前、售中、售后活动，它们共同影响着顾客的满意度。 1）加大信息传播量。药店通过各种渠道把信息传递给顾客，以影响顾客的期望和实际感受，影响顾客的满意度。这些信息可分为显露信息和隐藏信息。显露信息由药店明确、详细地传递给顾客，包括POP广告、推广活动、销售说明等。隐藏信息通过潜意识的信号传递给顾客，包括销售地点的布置、店员的衣着、店堂设计、产品的组合、产品的陈列等等。 2）提高态度影响力。在顾客购买药品过程中，店员的态度及其与顾客的沟通、销售努力的着眼点、对顾客的承诺及如何保证这一承诺的实现，都会对顾客的购买经历产生影响。因此，无论是在产品或服务特征及其应用方面。还是在与顾客沟通方面，对店员的培训都是很重要的。 3）增强行为示范性。药店员工的行为在销售活动中对顾客满意度的影响至关重要。
怎样做好药店店员
1、能为顾客对症推药；2、会推有满意利润的产品；3、能针对不同阶层的顾客（如富人与穷人），而推荐不同价格的产品。注：以上三点逐层推进，不能颠倒。店员的职业道德规则1、工作立场和心态认同自己的服务职业性质，不良情绪不影响工作，愿意用专业知识为顾客服务，体现自我价值，从中得到自我满足。2、行为举止和仪表着装整洁，工牌端正，发型美观得体，仪表大方，举止文明，能使顾客产生信任感。3、专业服务和态度热情招呼，微笑待客，礼貌谢别。咨询回答专业、耐心、细致，使顾客满意或个别顾客虽不满意但店内人员认为尚可。店员岗位职责1、销售药品向顾客推销和推介药品是店员的主要责任。2、理解处方店员要学会辨认处方、分析处方、调配处方，注意配伍禁忌。3、识别药品真伪4、识别进口药品5、指导患者用药对常见疾病，营业员要能够指导用药。6、做好药品养护掌握药品的本质属性，采取不同的贮藏保管方法对药品进行养护。1、 接待顾客的咨询,了解顾客的需求并达成销售; 2、 负责做好货品销售记录、盘点、账目核对等工作,按规定完成各项销售统计工作切记:你的微笑很重要,要热情亲切
怎样经营一个药房
在湖南市场OTC销售代表好长一段时间了，对各县城有了个基本的认识，得出的结论是：药店比米店还多，不知道诸君注意到这个市场情况了没。

这样的严重的市场，基本上没有哪个县市是一个完全垄断的市场，大体上都是竞争市场，这是由于这个市场的特性所决定的。药房虽然是第三产业，但又不同于其他第三产业的行业。它很注重企业与消费者之间的沟通，消费者的满意度和消费者与企业之间的关联。 让业绩步步高升一、提升营业额的途径二、使卖场更有效率 现在，很多药店只要碰到销售额下降，顾客减少的情况时，就首先想起降价促销的法宝。但是降价促销不是万能的，它将造成各个药店竞降价，大搞恶性竞争，减少了药店的利润，造成两败俱伤。作为药店经营者必须明白：在消费者品味大大提高了的现在，仅靠较低的售价已不能再吸引顾客上门了！ 要让业绩步步高升，药店就必须了解销售业绩增长的原因。分析和策划，仔细观察分析顾客的习性和品味，再加上让顾客怦然心动的服务。这些才是致胜的不二法宝！一、提升营业额的途径 要想增加经营业绩，药店就必须要深入地分析出“营业额”的确切来源，解决一个“我们的钱从哪里赚来”的问题。 通过分析营业额的构成，我们就可以进一步分析增加营业额的途径了。 为了简要明晰地介绍营业额的构成，我们特制定了本图。 零售药店营业额的主要构成 营业额 客数 单价 来客数 购买数 购买数量 购买单价 从图中我们不难看出，顾客数量和所购药品单价是营业额多少的重要方面。在这两个大的层次下又可以分出一个次要层次。从最高一层次说，营业额取决于客数和客单价两项。所谓客数是指实际购买药品的顾客人数；所谓客单价则是指每位顾客平均购买药品的金额。营业额＝客数*客单价 由这一公式我们可以看出，要提高营业额就是要增加客数和提高客单价。 客数又可以再分为来店客数和购买药品率。来店客数的数量大多要高于客数。因为客数仅仅指那些实际购买了药品的顾客人数。来店的客人不一定每位都会买药，有的顾客只是来咨询而已。而客数与来店客数之间的差别率就是购买率。它指的是实际购买药品者在所有光临顾客中所占的比例。客数＝来店客数*购买率同样的道理，客单价就是客人购买药品金额占平均购买药品额的比例。客单价＝每人平均购买药品数量*每种药品的平均购买单价 通过这几个公式我们就知道，要提高营业额，店方就应该增加来店的人数，提高顾客的购买率，同时要尽量让顾客在药店中购买价格高的药品。 而要做到这些，就必需提高消费者对药店的期望。在现在这个社会里，顾客对于一个药店的期望，不再是廉价的药品，而是优质的服务。所以药店在提升业绩时要牢牢抓住“服务”这个中心。 1.乐于为人服务 对于所有的零售药店来说，尽管竞争的对象不同，但是要想增加营业额，店方就必须提供超越药品之外的服务。一个药店经营高手对这点体会最深： 生意兴隆的秘诀是优质的药品质量与优良的服务相辅相成！ 药品零售是在店员与顾客之间进行的，而这双方都是人。人是感情动物，具有敏锐的感受性。因此在进行销售时，一定要洞悉顾客的心理，打动顾客的心弦，这才算是进行了“服务”！ 药店的服务内容，大致可分为销售前服务、销售中服务和销售后服务三个阶段，也可称为售前服务、卖场服务和售后服务。搞好这三种服务就是能全方位为顾客服务，店里生意自然会兴隆。 所谓售前服务是指开始营业前的准备工作，包括店内的销售工作、药品的标价、补货、药品陈列等项内容，以及指导店员有关药品知识或接待顾客的方法等。 为了要让顾客感到满意，营业前的准备工作是必不可少的。做好这些工作对于促进营销大有裨益，正所谓“磨刀不误砍柴工”！ 卖场服务是指顾客在进......

药店客流降该如何分析，有哪些解决措施
下滑的主要原因有六点。

1

不合理的商品结构，造成门店员工、老顾客对公司怨气很大。

2

新版GSP认证，由于药师数量不足导致部分门店只能销售非处方药，销售额严重下滑。

3

促销活动形式不够新奇，门店销售提升困难。

4

薪酬对员工的吸引力不够大，造成员工队伍不稳定，流失率高。

5

员工的教育培训跟不上，专业知识、专业技能达不到要求。

6

公司的机构设置不健全、不合理，门店在总部没有对口的管理部门。

7

各门店存销比普遍过大

END

制定价格上的优惠政策，激发顾客的购买欲望；对近效期商品同样也要采取以上的政策；另外针对滞销和近效期商品，公司要主动将这些药品和畅销药品之间的关联点找出来，培训员工进行滞销、近效期药品和畅销药品的联合用药，这样也可以提高门店的客单价和品客次。

降存销比要有目的、有选择地进行库存金额的调整，要重点关注滞销、近效期商品。滞销商品首先要看采购部能不能退回供应商，或者和供应商换货，不能退货、换货的，要制定门店销售奖励政策，促进员工销售，但不能让门店来承担全部损失。

抓紧对品类进行库存金额的调整，保证同品类中大品牌畅销商品的数量，减少小品牌不畅销商品的数量，一般调整到存销比小于1.5即算是比较合理；对于存销比超过1.8的品类，采购部和仓库要作出说明，如果商品确实需要压货的须经总经理批准；对于调整下来的商品，采购部要积极负责向供应商退货或换货；制定门店奖励政策和价格优惠政策，尽快消化库存；作为畅销品的关联附属品销售，比如买畅销品时加1元或2元就能买走。

对门店反应的价格比较贵的品种，抓紧进行价格调整，把价格降下来；同时，公司要建立商品的市场调查机制和商品的定价、调价机制，每月或每周商品部要整理出一些价格敏感品种或者公司计划引进的同功能段商品下发给各门店，让各门店进行价格市调，根据门店调查反馈情况进行引进商品的定价和老商品的调价，以保证商品的价格优势。

对于诸如“中成药感冒类”这样的药品品类，建议除几个品牌较响的厂家外，其他的选择性地保留三个厂家就可以了，在选择时最好要和大品牌产品有价格上的互补；至于保健品，对于农村小店来说建议选择一个品牌就可以了，日销售额在1000元左右的门店，建议选择一到二个品牌即可。

从源头——采购抓起，通常采购最新批号的商品，如果要采购效期一年以内的商品，必须经过总经理批准；采购部在编制采购计划时，采购量+已有库存量不能超过历史同期销售量的1.5倍，如果需超量采购必须经总经理批准；仓库在验收商品时也应关注商品效期，有效期在一年以内的商品不得验收入库，如果要验收入库必须经总经理签字，否则责任由仓库承担；对于效期只有三个月的商品，仓库一律不得配送给门店，同时门店在验收时也有权拒收。

公司应每月组织门店召开商品讨论会，讨论下一步的商品引进方向和现有商品的淘汰目标。对于商品部计划引进的新品可以在会上进行讨论，便于新品计划的落实和新品卖点的寻找，使商品引进不盲目，同时通过主动淘汰可以使商品更具生命力。

公司对季节性商品的采购在时间的提前量上计划得不够，特别是夏季商品，等别家药店都已经在卖了，公司才组织去采购，等公司采购到位，再配送至门店，有可能已经过了销售的最佳时机，这样很容易导致应季商品销售不畅。
未来药店的几种盈利模式
我们都知道药店和普通的盈利的商店是不相同的，因此药店的经营模式也绝不会和普通商店相同，随着现在社会的发展，很多的药店必须改变自己的经营模式才会有盈利的可能，下面我们就来介绍一下。1.多元化提高客单价盈利模式多元化首先要求把药店看成是零售场所，把药店看成能卖药的零售场所，而其他零售场所不能卖药。随着场地租金逐年增加、员工成本的增加，药品需求的刚性和一些药品的国家限价，社区零差率对药店的冲击，药店的药品销售额必将逐步降低，降低的销售额和毛利额，只有依靠非药品和收费服务项目来补上。在多元化经营中，选择健康、美丽、养生、营养、保健、运动等产品品类将是首选，按照国际惯例，药妆店将是多元化的首选盈利模式。2.自有品牌产品盈利模式高毛利主推的盈利模式，下一步的演变就是自有品牌产品为主的盈利模式。对于大连锁药店而言，自己有能力发展自有品牌，而对于中小连锁药店来说，发展自有品牌只能靠业内类似PTO的采购联盟，可惜的是这些中小药店都只想着指靠联盟提供一切服务，而较少愿意和联盟一起培养起自己特色的自有品牌产品。而没有这些差异化的自有品牌，最后的结果只能是中小连锁被大型连锁并购。3.内部精细化管理盈利模式目前中国的连锁药店行业，比百货业和商超落后至少5年，其经营理念、经营管理水平、门店营运、促销企划、人力资源进而绩效管理、商品品类管理、专业药学服务、营业额提升的措施、物流信息系统、经营数据的系统分析改进等方面，都有很大的提升空间。4.顾客满意持续提升(专业药学服务关联销售)盈利模式要想做到顾客满意，首先是专业的医学和药学服务，高水平的药学服务主要是站在消费者治病的角度科学的推荐产品和关联销售组合，让消费者少花钱选择到最为有效的药物。其次，药品应该建立商圈内大多数消费者需求的档案，提供适销对路、性价比高的产品。其中品种要齐全，这样就可节省消费者的时间和精力。消费者到药店买药而不到医院买药的主要原因有三：一是药店品种丰富自我可选性高;二是就近方便;三是价格便宜。做到这三点，服务也就算是到位了，满意度也就提升，忠诚度也就培养起来。5.专业化定位盈利模式业化定位盈利模式的竞争策略有三个：一是依靠大规模提升集中度形成总成本领先的盈利模式;二是差异化定位盈利模式;三是专业集中化盈利模式。连锁药店下一步的盈利模式中，专注于一种业态做强做出特色将是必要的定位选择。业内人士预测，这些可选的业态笔大体如下：大健康型药店(健康检测与体验、讲座、整体干预型药店);药妆店、社区便利店、超市药店、网上药店、药诊店(中医坐堂)、专科药见长型药店、社区药房托管型药店、超市店中店、处方药调配药店(医院旁)、广告炒作型药店、保健品专卖店等等。当然还可以在定位上区别开来，比如高档商圈内的高档定位的药店。推荐阅读：百姓大药房怎样越做越强
药店门面装修有什么需要注意的
药店的合理布局、装修考究是能增加客流量的，而且也会给药店带来赢利。但是如何能装修出让顾客满意的药店呢？百草堂会告诉您的！
药店玻璃窗和广告牌该写什么
如果是新开的药店的话，别急，会有许多的医药保健品业务员来做广告，在你们药店租个柜台摆上他们的产品，自然少不了要在门口贴上他们的广告......如果自己设计，最好都以健康的绿色为主，看着人比较舒服。。。也能吸引顾客眼球，广告不外乎透露一个平价，一个专业的意思给顾客，比如有专家，老中医坐诊，平价药房，等.... 玻璃上也以把本草纲目或者黄帝内经里截取一段实用的药方，做成不干胶贴纸粘上，如果想把药店做的更贴心一点范就四季根据人们需要预防的一些常见病，把相关典籍药方贴出来，这样会吸引顾客来购买....自己当然备上相关药品。人性化的药店，哪个病人顾客不放心呢？生意自然好了....
专业服务之我见 演讲稿 关于药店的，急用！！字数不用太多！ 5分
篇一：门诊西药房窗口优质服务发言稿

我现在的工作岗位是门诊西药房的窗口。所谓窗口，一方面它直接面对病人，与病人产生医患之间的沟通和交流，成为药学科学为病人服务的最前沿；另一方面，在病人眼中，它代表了我们药房乃至整个医院的整体水平，体现了医院的形象。因此，作为窗口从事调剂工作的药师，必须训练有素，不但要有高度的责任心，良好的精神面貌，还必须具有明确的服务理念和较高的服务水平。药品是药学人员帮助人民群众防病治病，与疾病做斗争的武器。因此，药学人员的道的行为和工作质量往往会对病人产生较大的影响。当药师真诚热情的对待病人，耐心向病人解释用药方法，详细交待那些毒副作用较大的药品；用法用量以及一些需要特别注意的因素时，病人就会觉得受到尊重，从而发自内心的配合药师的工作，遵从医嘱，增加与疾病作斗争的信心最大限度的提高治疗积极性和依从性，及早恢复健康，重新投入工作中去，为社会做出更大的贡献。所以我们的工作虽然平凡，但意义重大。这也要求我们药师要不断寻找自身的不足，完善为病人服务的举措，改善服务态度的同时也要提高个方面的素质，及可能使工作日趋完善，使病人更加满意。在竞争日益激烈的今天，我们要用优质服务的“软件”将病人吸引过来，赢得病人对医院更大的信任。我个人也会在严格要求自己的同时，和同志们团结协作，齐心协力，使我们的工作不断在更高的起点上取得更大的进步.

社会不断发展,时代快节奏的前进，各行各业在不断的挑战中生存发展，在医疗市场中我们深有体会。用新的观念、新的思为来指导我们的工作,才不会被潮流淘汰。有所为,有所不为无时在影响着我们。过去，药师“有所为”体现在处方调配、处方核发、药品领入、保证供应等过程，现在药师要与时俱进是形势所迫不断改变，要求药师具有全面的专业知识,提供给病人药学服务,指导病人使他们得到合理、安全、有效的用药；同时,要参与临床医师的药物治疗工作。在日常工作中除完成院方要求继续教育的内容,我们自发根据专业特点工作需要，一周一次进行专业知识的学习，定期做测验，这一切都是为了提高大家的工作质量、服务质量，从而解答病人的咨询,解决病人的困难。下面我给大家讲一个’’鲶鱼效应’’─据称,过去挪威人出海捕捞沙丁鱼,回到港口,往往死鱼满仓,而死鱼卖价大跌。于是,一些聪明的渔民想出了一个方法：在鱼舱里放进几条鲶鱼,鲶鱼生性好动,四处乱游,而大量的沙丁鱼因见到几个“异己分子”,便紧张起来,加速游动,增 强了肌体的活力,因而死亡率降低,渔民的收益也就提高。其后把这种利用鲶鱼以增加沙丁鱼的活动频率,激发其活力,延长保活期的现象称之为“鲶鱼效应”。这里的鲶鱼代表了一个引进机制、一种观念、一种改革及外在的压力市场的竞争。我们的工作就要求变,变则通，通则兴。目前在我们工作中存在着有所不为。一些 *** 行为我们是无法左右,招标采购的品种改变,频繁调整药价，这些对我们的服务工作增加了难度,需要我们解释解答为什么，这降低了我们服务满意度的百分点；还有三院的老问题就医环境，门诊的中西药房是一个通道,尤其是中药房调剂汤药需要一定时间地方受限,无法满足病人候诊的要求；中西药取药,静脉取血,三股人流都交织在厅里,这是三院人流最密集的地方。我只有从主观来疏理,我们的承诺每天要求必须提前5-10分钟上岗,排队不能超过8个人,提高汤药调剂速度,减少等候时间。这些举措起到了缓解和疏导病人的作用。还有,我在工作中做了大量协调周边科室的工作,收费问题,医生问题等等。减少了病人多跑路,为病人解决了就医中的问题,从中增加了病人对我们的满意度。总之,在改革的大潮中我们要不断的完善自己的......

马应龙2020年半年度董事会经营评述

马应龙（600993）2020年半年度董事会经营评述内容如下：

一、经营情况的讨论与分析

2020年初，突如其来的新冠疫情对公司经营、上下游产业链和外部经营环境造成了前所未有的冲击。马应龙积极克服新冠疫情的影响，强化疫情防控，推动复工复产，围绕“增收、降耗、提质、升级”的经营思路，全面恢复各产业经营，二季度各项业务逐步步入常态化经营。

（一）强化医药工业营销动能建设，巩固肛肠领域领导地位。深化县域市场开发的立体部署，差异化推动OTC线，RX线精准营销。开展“5.29肛肠 健康 日”主题促销活动，整合营销效应初步显现，肛肠领域专业地位进一步巩固。

（二）加快线上新零售业务发展。积极应对后疫情的消费趋势，加快发展新零售业务，加大同阿里、京东的合作力度；马应龙医药旗舰店增加多样化规格，丰富线上动销品类，带动药品线上平台销售。

（三）促进传统医药商业转型。以马应龙大药房为主体， 探索 马应龙 健康 家运作模式，通过马应龙惠商城线上平台开展线上直播和团购促销活动，实现会员引流及粉丝培养；拓展重症慢病定点药房和DTP药房业务，联合购药平台建立线上购药快速通道，开展社区网格群建设，上半年销售规模进入武汉市重症药店经营的前列；网上药店进一步开拓经营矩阵，收购康立得连锁公司，主动应对大平台竞争格局。

（四）整合医疗产业资源，推进线上线下业务的深度对接。进一步优化收入结构，转让宁波马应龙医院有限公司部分股权，不再控股宁波医院。拓展线上线下渠道，促进立体营销与地面推广相结合；推进小马医疗线上服务计划，开展肛肠手术直播、线上义诊和线上肛肠 健康 视频讲座。

挖掘共建中心网络价值，强化与集团各业务单元之间的营销协同，开展患者数据分析和满意度调研，积极布局 健康 类产品和服务，拓展多元化业务收入。

（五）适应消费趋势，拓展大 健康 业务。上半年因疫情影响对大 健康 业务新品拓展有一定影响，针对后疫情时代的消费趋势，进一步立体升级产品规划，引进、开发消毒产品和增强免疫力的保健食品，乙醇消毒液、免洗消毒凝胶、马应龙八宝凝时多肽系列护肤产品等18个新产品实现上市。想方设法拓展供应链体系和营销网络，与上游多个厂家达成合作，与连锁药店、代理经销商等下游多类别经营单位促成实质业务推进。整合优化线上经营的系统架构，多线入驻第三方平台，开设“马应龙八宝”专卖店，尝试搭建经营生态体系。

（六）健全 健康 研究院的体制机制。基于 健康 方案提供商的战略定位，重构 健康 研究院的单元建制，多维度夯实团队力量，梳理分工协作关系，加快解决方案系统的建设步伐。围绕消费需求变化，进一步丰富产品系列，新增药品资源6个，新增大 健康 产品资源39个。

（七）完善交付系统建设。制定2020年精益工作规划,聚焦成本、效率、交付周期持续推进精益改善，实施精益项目21个。优化生产中心组织结构，强化生产交付系统建设，制定新一轮产能规划。

（八）推进整合营销。开展新媒体直播整合营销，积极争取政府资源，洪山区长为马应龙直播带货，是武汉市唯一一个企业专场，引发上百次报道转发；参与京东、天猫直播活动，持续运营两微一抖，加大品牌曝光力度。

（九）提升管理效率。加强业务和管理信息系统开发应用，简化业务流程，全力推行网上办公和网络云会议；完善风险管理体系及配套机制，搭建合规管理框架,强化全产业链质量监管和品牌监管，降低质量安全风险。强化人才引进和发展，发布人才发展纲要；基于集团架构下的财务共享管理体系基本形成；管理效率逐步提升。

二、可能面对的风险

1、医药行业政策变化风险

随着医改配套政策相继落地，如新《药品法》落地实施、药品集采扩面推进、实施疾病诊断相关分组（DRGs）付费试点、创新医保目录调整方式等，扰乱了原有利益格局，且行业质量监管、营销监管逐步细化，整体趋严，经营风险加大。对此，公司将加大产品研发力度，加强优秀产品的合作与引进，提升产品价值。

2、产品研发风险

3、质量安全风险

4、环保风险

随着国家及地方环保部门环保监管要求的提高， 社会 环保意识逐步增强，对企业在环保规范、污染防治等方面的要求日益严格。公司业务除了覆盖药品制造外，还涉及医院经营，对此公司将不断强化环保意识、提升环保技术水平、加强生产工艺改进等，推动节能减排，加强环境保护。

三、报告期内核心竞争力分析

报告期内，公司坚持“肛肠 健康 方案提供商”的战略定位，聚焦肛肠及下消化道领域，立足核心优势，整合内部外资源，不断完善药品经营、诊疗技术、医疗服务的产业链，形成了品牌、产品、服务等多方面的竞争优势。

公司是一家中华老字号企业，创始于公元1582年，历经400多年，表现出旺盛的生命力和朴实的文化积淀。公司以品牌经营战略为主导，整合 社会 资源，满足客户需求。经过多年来的深耕细作，已成为肛肠治痔领域领导品牌；2019年马应龙以373.55亿品牌价值连续15年上榜“中国500最具价值品牌”，位列第173位。

公司眼药制作技艺获评国家级非物质文化遗产，公司八宝组方为独家配方，已衍生出马应龙麝香痔疮膏、痔疮栓、龙珠软膏、八宝眼膏等多种产品，公司主导产品在质量、疗效、安全性、经济性等方面具有显著优势,马应龙麝香治痔膏药获选工信部制造业单项冠军产品。截止报告期末，公司有15个品种纳入国家基本药物目录（2018年版），34个品种纳入国家医保目录（2019年版）。

公司围绕“以客户为中心的价值驱动机制”，不断构建并持续完善解决方案系统、交付系统、客户服务系统等，实现以客户为中心的企业经营业态延伸，致力于为客户提供专业化、个性化、多样化的肛肠 健康 管理方案。

公司将不断夯实肛肠领域的领导地位，强化品牌影响力，提升产品品质与功效，强化客户体验，推动各产业链协同，逐步由药品制造商向肛肠 健康 方案提供商的转型升级。

保险企业资源差异化配置的思路

案例提供：王进学
我国拥有4700多家药品生产企业，其中年销售收入不足5000万元的企业占70%以上。多、小、散、低、同质化竞争仍将是我国医药行业的长久之痛。那么，对于众多的小型普药企业而言，如何才能在惨烈的竞争中脱颖而出呢？
企业的基本竞争战略有3种：成本领先战略、差异化战略、集中化战略。企业必须从这三种战略中选择一种，作为其主导战略。要么把成本控制到比竞争者更低的程度；要么在企业产品和服务中形成与众不同的特色，让顾客感觉到你提供了比其他竞争者更多的价值；要么企业致力于服务某一特定的市场细分、某一特定的产品种类或某一特定的地理范围。
对于众多的小型普药企业而言，几乎没有什么成本优势，惟一可行的战略是将差异化战略和集中战略有机结合，集中资源与能力，在某一点上通过差异化竞争寻求突破，即：差异化聚焦战略。
一般来说，竞争可以分为六个层面，从价格层面、质量层面、功能层面、服务层面、技术层面，一直发展到品牌层面。对于中小医药企业而言，除部分企业已经建立一定的品牌优势外，大家在价格、技术、质量、功能层面上没有什么明显区别，剩下的只能拼服务。
在有限的资源和能力下，没有多少优势的小企业，必须认真分析研究自身所处的竞争环境，充分研究竞争对手，同时，认真评估自己的资源和能力，集中优势兵力，找准一个突破口，杀出一条血路。也就是说，必须找出与他人不同的策略和方法，只有这样，企业才能摆脱被动挨打的境地，领先他人一步，率先达到衣食无忧的“小康”阶段。Z药业建厂已经50多年，以生产、销售OTC中成药为主，处方药销售依靠招商代理模式，市场基本上限于省内。由于各种原因，企业在品牌建设、研发与技术、市场网络、队伍建设等方面一直没有大的突破，企业规模长期徘徊在三、五千万元。经过仔细筛选，Z药业发现治疗结石的产品T生产厂家较少，具有一定的产品卖点：纯中药制剂，效果较好。同时具有一定的区域优势：虽然开发的医院较少，但有几家的科室主任认同度较高。此外，当地结石病发病率较高，但还没有出现突出的强势品牌。因此，企业决定加大学术推广力度，优先做大产品T。
企业依托区域性专业学会的专家，与代理商密切配合，通过积极参加省级学术会议、医院推广会、科室会、临床观察、论文发表、专业杂志刊登广告等形式，使原有医院的销量有了较大提高，并开发出一批较高质量的医院。产品T的销量在省内同类品种中名列前茅，由原来的2000多万上升到近5000万。
由于资源和能力的限制，招商代理模式是很多中小企业的无奈选择。但大部分企业除了拼价格外，忽视了代理商管理、学术推广等其他市场管理的策略与方法。而事实证明，单纯拼价格鲜有成功者。Z企业通过加强学术推广，不但密切了与代理商的合作关系，还大大提高了市场占有率。
Z药业的成功之处，就是将差异化战略（营销模式由简单的招商代理增加学术推广、公共关系，实际上属于服务差异化战略）和集中化战略（集中资源于一个产品、一种策略和一个区域性市场，是产品集中化战略、地区集中化战略，外加策略集中化战略）有机结合，即差异化聚集战略。“点突破”的威力
季伟（上海柏青传播机构运营总监）
Z药业的情况具有广泛意义。和它一样，众多制药企业面临着如下无法突破的现状：营销模式上已经习惯了代理制，渠道控制上显出乏力；品种上面临着同质化问题，缺少特色；整体实力上，无法快速形成全国性的营销系统。
而从企业长远发展的角度看，企业又必须走出这种格局，以增强企业的综合竞争力。否则，在全国性品牌和区域性品牌的合力绞杀下，企业不可能偏安一隅，只会被无情地绞杀。
怎么办？这是众多有雄心、有抱负的企业家们迫切需要解答的问题。尤其在部分产品进入“基本药物目录”、“国家医保”或部分“省医保”后，这种希冀营销突围、快速发展的美好愿望，便在内心不可遏制地“心生呼啸”。
Z企业的解决策略，是一种相对理想和稳妥的方式。聚焦竞争少、有卖点、区域市场容量较大、有一定终端资源的产品T，然后按照处方药的学术推广常规方式，在终端的广度上做开发，在深度上促进上量，获得了显著的市场业绩。
从市场竞争的角度看，这是一剂众多制药企业普适性的营销突围“药方”。这种策略可以概括为“点突破”式的聚焦策略，通过主动改变营销资源的投入方向，在产品、市场上集中兵力，形成局部竞争优势，同时能轻装上阵发挥速度优势，快速获得品牌和销量的提升，进而改变企业的生存方式和发展模式。
我们知道，大企业有规模优势，但大象鼻子怕钻，这为“点突破”策略的胜利提供了基础。对于发展型企业，只有聚焦，才能让企业不断抓住属于自己的机会，产生累积效应。把最初的优势保持并不断扩大，让企业的未来获得保障。
聚焦单个产品，以形成带动渠道、拉动终端、提升市场和销售系统的根本性武器；聚焦少数市场，以形成根据地市场，探索经验，为更大范围地作战建立大后方。这是一种简单、有效、常识性的营销方式，但要获取成功，仍需要把每一环节做透。
在产品一端。其一，必须选对产品。选择产品就是选择一种命运。产品选不好，吃力不讨好。在品种选择上，核心是要考量市场容量、成熟度、集中度、竞争品牌、细分机会、产品竞争力和政策性身份等指标。Z药企的产品T，就是一个典型的缝隙市场选择。如果这是一个心内科中药，其市场操作恐怕是很难获得类似业绩的。其二，在品牌规划上，要抢位。发现和抢占市场空白概念，快速占有。产品的定位或概念必须单一、锐利，打造品牌知名度和概念接受度，先进入心智，再考虑忠诚。这对于处方药营销来说，是套路化模式，但关键是品质性提升和执行上的精益化。
在市场一端。其一，在市场上要聚焦，集中销售资源和有限资金，人员配置、资金支持、物力支持和市场深度研究与推进上要跟进，打歼灭战。一个朴素的真理是：贪多嚼不烂。拥有一个市场70%的份额比拥有7个市场各10%的份额强得多。减少以前广种薄收的方式为深耕细作。善于根据区域差异，量身定做推广模式。先“做一条小池塘里的大鱼”，再逐步稳健地延伸、拓展到其他细分部分。其二，要重视区域市场的资源整合。包括行业行政部门、分销商、终端医生资源，深度开发地方市场，依照品种特点，向所在区域的医院、药店或第三终端延伸。不断巩固自身的区域竞争优势。
千万别小看这种看似游击战的策略，很多大品牌是从打游击战慢慢壮大起来的。举个行业外的例子“立白”。最初其创始人陈凯旋在粤东做洗衣粉经销商，1991年他才以OEM形式创立了立白品牌。为规避汰渍与碧浪，陈凯旋避开大城市，主攻农村市场。陈凯旋首先把家乡普宁县建成样板市场，以此吸引周边经销商加入，4年后就占领了潮汕地区。1996年，立白开始在广东扩大销售区域，主打外资品牌无暇顾及的中高档空白市场，并以此为据点杀出广东省外，成为全国知名品牌。中小企业营销对策
■杨昌顺
该案例其实还不能称之为案例，只能说是Z药业治疗结石产品的营销操作思路简述。当然，这种思路是比较正确的，可惜的是文章没有描述具体操作细节，而这些细节的展现，才能真正给人以深刻启发。由于案例过于简单，因此无法就事论事，只能宏观地表达一些看法。
1.小药企之惑
在中国，绝大部分药企的资产都在三、五千万上下，可是，像Z药业这样，50多年了，规模还始终徘徊在这个水平，确实不多见。企业发展不好，借口很多：体制原因、产品原因、缺人才……
对策：下定决心
这些借口，其实也都有道理，毕竟企业管理牵涉方方面面，在笔者看来，有一个方面是关键，那就是老板的决心。只有老板下定决心，破釜沉舟，义无反顾，哪怕是背水一战也在所不惜，企业才可能由小变大，由弱变强。企业员工才能深刻领悟老板的意图，于是人心所向，企业也就起来了。
2.中国药企群聚效应
Z药业“以生产、销售OTC中成药为主，处方药依靠招商代理模式，市场基本上限于省内”。笔者发现，中国药企的区域性特征非常明显：如江苏药企擅长于自建队伍扎扎实实经营医院处方药，以扬子江、恒瑞等为代表；北方的药企以原料药打底，制剂也发展得有声有色；江西以广告产品打天下；西南的中药相对保守，市场取得极大突破；而安徽大搞“大物流”卖货了，结果是不少药企被外地企业收购，能生存且蓬勃发展的实在不多，例如今辰药业。
对策：瞄准标杆
产业群聚有一个好处，就是大家互相学习竞争，对门的发展比自己好，自己有压力，不会产生“比上不足比下有余”的想法。Z药企之前发展一直不好，或许没有找到自己的“榜样”，没有模仿的对象，或者没有被竞争对手压得“濒死”的感觉。因此，中小企业的发展路径其实是最容易找的，就是去研究比自己规模稍大，发展势头良好的直接竞争对手，把他们作为标杆，他们做什么，自己也做什么，然后再想一点点他们还没做的，就可以在竞争中胜出。Z药企已经取得一定突破，接下来就是赶紧给自己找一个标杆，瞄准标杆，励精图治。
3.招商支持缺失
中国超过80%的药企都依赖招商或是普药流通销售药品，其中能够提供专业支持的很少。一方面，代理商要求代理价格越低越好，作为企业来讲，好像是该给的都给的，剩下的就该代理商自己去做了；另一方面，大量的小招商企业根本就没有能力提供专业支持。
对策：Z药业思路
Z药业明确结石产品操作思路之后，通过一系列专业化方式和渠道推广产品，取得良好效果。根据一般的经验，50年都没有崛起的药企，必然存在专业能力欠缺的问题，案例没有交代这个问题是如何解决的，一般来讲，外部引进一个合格的市场部经理即可；案例也没有交代产品在学术推广之前关于学术内容产生所需要的一系列过程，这个甚至比推广本身还重要。
4.不要动就提“战略”
文末刻意总结为几个“战略”模式，姑且不论贴切与否，中国众多药企已经拥有过多的“空灵”，更多的是需要把工作做得更加认真细致！
对策：扎实练好内功
至于如何练内功，业内已经有无数专家在不断重申，无外乎质量、组织、人员、专业等等，不再赘述。

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