我本土第一个咨询公司托管医药企业案例始末

托管“金坦”

前不久，华北制药的合资公司──金坦生物技术开发有限公司营销中心的职业经理人Ｓ君，悄然辞职，而Ｓ君是一年前是从北京群英企业管理顾问有限公司“空降”到了金坦，作为群英委托管理（托管）金坦的后续交接人，Ｓ君的离开，代表着我国本土第一个咨询公司托管医药企业的案例就此画上了句号。

委托管理作为管理的一种模式，在酒店业及其他一些行业已经有很长时间的历史了，但在医药企业却很少采用。由于酒店业管理标准化，内容清晰，容易规范，对其的托管较容易通过培训达到标准，并把人员纳入到系统管理中。而医药行业却复杂得多，托管这种模式对于咨询机构与企业双方的要求都非常严格，双方均要面临和接受经营的巨大压力与风险。

“不是想托管就能托管得了的。”群英顾问的董事、顾问任积页说。任积页是一个有着丰富实战经验的医药咨询师，对于金坦公司的托管方案，通过精心的设计和准备，最先是由他制定并执行的。

华北制药集团作为中国最大的抗生素生产基地之一，９０年代末期投入３亿元建立了世界级标准的生物基因工程生产基地——金坦公司，这是我国“８６３”计划高新技术成果产业化基地，是目前我国最大的生物基因制药生产基地。

当时华北制药的高层准备以金坦作为介入生物制药领域的契机，并推动企业产业升级，对金坦新上市的两个生物产品ＥＰＯ和ＧＣＳＦ寄于了较大的希望。华北制药先是聘请了群英顾问为两个产品的上市做前期市场调研、上市计划和营销管理系统的设计，后来，最终拍板决定让群英顾问全权负责金坦公司的营销，任积页则代表群英顾问对托管方案做执行工作，并组建金坦营销中心，出任中心总经理。

对于华北制药来说，选择托管方式是出于对金坦较高的期望。如果按照华北制药的国有公司管理系统来运作，有可能不会快速地引入现代企业文化和管理方式。华北制药想借托管实现“一企两制”，让金坦的发展迅速走上快车道。

对于不少医药咨询公司来说，方案易出，执行难，群英顾问却迈出了这一步，并把此次托管当作提升群英顾问品牌的绝好机会，毕竟，华北制药是国内响当当的大型国有企业。

提前解约

衡量托管是否成功的指标有以下几点：１、量化的销售指标是否完成；２、托管结束后，销售能否正常运作；３、销售队伍、人力资源和客户资源是否完整地交给客户；４、新建立的销售系统能否持续运作。

据任积页介绍，托管后，金坦的销售业绩前三个季度都完成了１００％以上的销售任务，到第四季度，由于和金坦的董事会出现了不可调和的矛盾，导致员工人心涣散，当季度的销售任务没有实现。而矛盾的焦点集中在了三个方面：财务管理、人际关系和市场环境变化引起。

金坦公司当时有两个品种，即ＥＰＯ和ＧＣＳＦ。由于华药对群英顾问托管的金坦营销中心比较重视，又委以重任，将原属华药集团制剂销售公司治疗移植手术排异反应的药品“田可”，拿到了金坦销售中心来销售。

而这三个药品不同权属问题则引发了药品回款、费用结算上一系列麻烦。三个药品回款时，前两个药品（ＥＰＯ、ＧＣＳＦ）回到金坦公司，再由金坦公司将市场运营费用打到金坦销售中心的帐户上；而“田可”则先回款到华药的销售公司后，由销售公司将药品成本打给华药的新药研究中心，再由销售公司将运营费用打到金坦销售中心的帐户上。因而，如果两个单位打款不及时，金坦销售中心在财务上很被动，正常的市场运营费用得不到保证，将阻碍了托管的市场开拓。自成立营销中心后，由于财务环节不顺畅而困扰着销售中心的正常运行。

“在契约中已写明，如果市场运营费用不能保证，群英顾问则有权利解除托管合约”，任说，“在第二、三季度市场运营费用均没有及时到位的前提下，群英顾问仍然在开展正常运营”。除了财务的原因，和企业原员工的人际关系处理也十分棘手。按照契约，托管方有权利对销售中心人员进行任免。人员调整直接触动了原有人事结构，特别是由于老国企遗留下来的错综复杂的人际关系，使得一些金坦内部的人事关系变得较为敏感。

另外，还有一个让华药和群英都没有想到的是，倾注了太多希望的ＥＰＯ刚要上市，便遭遇了到降价风暴，沈阳三生公司率先将其ＥＰＯ产品价格“大跳水”，不久，十几家企业跟风降了价，而对刚刚上市的金坦来说，在大环境下被迫做了降价选择。

“受降价影响，在制定第二年规划时，降低了销售计划，但金坦股东无法接受这个降低预期的销售计划，”任积页说，“就在第四季度，积淀产生的种种矛盾使得群英顾问和金坦回到了谈判桌上，而最终的结果是，双方提出提前解除本是两年的合约，群英顾问对金坦的委托管理结束”。

为了让建设了一年的管理系统继续运转，群英顾问推荐了任积页的副手做营销中心总经理，即Ｓ君，正式以聘用的职业经理人身份，继续任用一年。一年之后，也就是前不久，这位Ｓ君，也悄然离职，接任他的是营销中心组建时外聘人员，接力棒传递了下去。

托管的反思

任积页分析托管流产的原因时认为，托管能加速促进企业的变革，想要托管的企业，多是想对现有系统进行革新，而完成大的变革，企业自身不容易做到，操作中可能会夸大变革的难度，最终导致流产。而托管则能让企业在变革中付出的代价减少，让行业内有经验的人，将现代化的经营理念引入企业。

另外，实施托管还能转嫁经营风险，由于托管方要承诺一些经济指标，企业把自身沉重的包袱转给了托管方，双方的利益绑在了一起。

尽管如此，医药企业也不是想托管就能托管的，企业必须有条件：一是要具备一定的规模，二是企业要有一定实力，要有现金流，三是企业对未来的战略发展目标十分清晰。

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