盘点人才

今日添上语音阅读，大家可以躺在床上听故事啦！

在一次工商界聚会中，几位老板都分别谈起自 己的经营心得。

其中一位说“我有三个不成才的员工，非常令人失望，一个整天嫌这嫌那，专门吹毛求疵；一个个杞人忧天，老是害怕工厂有事；还有一个经常混水摸鱼不上班，成天在外面闲荡鬼混，我正准备找机会要将他们炒掉。“

另一位老板听后想了想说：“既然这样就把这三个人让给我吧！”

这三个人第二天到新公司报到，新的老板开始分配工作喜欢吹毛求疵的人负责管理产品质量；害怕出事的人，让他负责安全保卫及保安系统的管理；喜欢鬼混的人，让他负责商品宣传，整天在外面跑来跑去。三个人一听职务的分配和自己的个性相符，不禁大为兴奋，兴冲冲地走马上任。过了一段时间，因为这三个人的卖力工作，居然使工厂的营运绩效直线上升，生意蒸蒸日上。

阳明先生曾在一千年前说过：人皆尧舜----世上有哪个人不是一个优秀人才呢

作为一个员工，要懂得“良禽择木而栖，贤臣择主而事”的道理才能找到一份适合自己的工作；

作为领导，要明白“用人之长，天下尽可用之人，用人之短，天下无可用之人”的道理才能够知人善用，才能够帮助他人，成全自己。

人才盘点究竟盘个啥

人才盘点究竟盘个啥。

人才盘点：

明明按用人部门的ID招人，过一阵子被用人部门吐槽:“你们招聘究竟是怎么做事情的，招的人都不行"。

这个锅HR不背!这时候人才盘点就十分重要了!

1)谁盘?

招聘专员;HRBP;OD;HRM;HRD和培训发展版块的小伙伴。

2)为什么盘?

JD只是告诉你，员工需要做什么、符合什么样的经验而人才盘点会涉及到岗位关键职责的梳理:

1)需要做什么样的事，并且完成到什么程度算好。

2)为了做好这件事，需要什么样的知识、技能、素质和能力。

3)盘什么?

人才盘点并不是只盘人或人才。首先盘的是岗位。只有先把岗位盘清楚了，才知道需要的什么样人才画像能够满足现在所要招聘的岗位需求，产出这个岗位更高的绩效。

人才盘点思考:该招聘岗位应该配什么样层级的什么样的人才，能够去完成什么样的工作达到理想的绩效标准。

结构化面试：

结构化面试并不是题库，而是优化甄别的一个过程。

结构化面试特点:

①根据岗位分析的结构设计面试问题:

不同的岗位会有不同的特质需求。有可能是性格，有可能是知识储备。先罗列出任职需求后，去设计问题。

②向所有的应聘者采取相同的测试流程:

除了面试题目对所有报考同一职位的应聘者相同，引导语，面试问题的呈现顺序也应该相同，才能持续优化面试内容。

③面试评价有规范的、可操作的评价标准:

HR和用人部门经过研究讨论，根据岗位任职资格条件，制定评估标准。例如5分制，5分代表完全胜任，以此类推，最后计算总分。

根据任职资格要求来确认考核指标，并来设计问题。

结构化面试常见模型:冰山模型。

①面试维度包含，知识、技能、能力三个方面。

②不同的职位维度不同，一个职位需提炼出5~8个面试维度。

知识和专业技能在冰山之上，素质和能力在冰山之下。

盖洛普Q12测评：

应用于员工敬业度和工作环境的测量工具。

什么是盖洛普Q12测评法:

盖洛普通过对12个不同行业、24家公司的2500多个经营部门和10万多名不同公司和文化的员工态度进行分析，最终得出了12个关键问题最能反映员工保留率、利润率、生产效率和顾客满意度这四个硬指标。

盖洛普Q12的四个阶段:

①我的获取(第1和第2个问题):

反映员工最基本的问题:知道自己应该做什么和做好工作所需的资源。员工此时想的问题是:只能能从这个职位得到什么。

②我的奉献(第3到第6个问题):

员工的才干必须被识别，必须与工作匹配，获得上级的关心、表扬、鼓励，才会有更进一步的信心和动力员工此时想的问题是:别人认为我优秀吗?我称职吗?

③我的归属(第7到第10个问题):

只有好的团队协作才能确保高效完成工作。员工此时想的问题是:我是否适应了周围的环境。

④我的成长(第11和第12个问题):

把员工和企业长期紧密的联系在一起，才能向更高的目标前进。员工此时想的问题是:我如何和企业共同成长?

Q12问题清单

1.我知道公司对我的工作要求?

考察内容:员工必须很清楚自己的工作标准是什么，知道公司对自己的要求以及知道通往成功的路径。

2.我有做好我的工作所需要的材料和设备?

考察内容:公司提供做好工作所需的材料和设备是必要条件，该条件的缺失会影响正常工作的开展和员工潜力的发挥。

3.在工作中我每天都有机会做我最擅长做的事?

考察内容:发挥个人所长，把合适的人放在合适的位置上是管理者的重要职责。

4.在过去的七天里，我因工作出色受到表扬?

考察内容:认可和表扬已成为员工有效地沟通方式，通过认可激发员工产生成就感和原动力。“七天”是为了培养管理者形成鼓励赞赏下属的常态行为。

5.我觉得我的主管或同事关心我的个人情况?

考察内容:大部分的员工离职都和直接上司相关，良好的沟通和关心。可以增进彼此的信任度，这种信任会影响员工对公司的看法。

6.工作单位有人鼓励我的发展?

考察内容:终生受雇于一家公司已不适用于新时代，员工越来越关注自身发展，帮助员工在工作中获得更多成长机会是管理者和公司的职责。

Q12问题清单：

7.在工作中，我觉得我的意见受到重视?

考察内容:每个员工都希望自己的意见受到公司的重视，这个问题测量员工对工作和公司产生的价值感。

8.公司的使命/目标使我觉得我的工作很重要?

考察内容:员工的努力方向、价值能够与公司的价值观、目标和使命紧密结合，产生使命感与目标感。

9.我的同事们致力于高质量的工作?

考察内容:员工对工作质量的精益求精是影响团队业绩的关键因素，员工高标准、高质量的工作能增强团队精神，整体上提高团队的工作效率和改进质量。

10.我在工作单位有一个最要好的朋友?

考察内容:高质量的人际关系组成良好的工作场所，良好的工作场所帮助员工建立对公司的忠诚度，员工之间关系的深度对员工的去留会产生决定性的影响。

11.在过去六个月内，公司有人和我谈及我的进步?

考察内容:员工需要从直接主管处获得反馈来发挥才干和产生效益，管理者需要经常和员工进行工作交流，及时认可员工的进步并帮助员工人事和理解个人才干如何在工作中发挥。

12.过去一年里，我在工作中有机会学习和成长?

考察内容:学习和成长是员工的正常诉求，在工作场所给员工提供学习和发展的机会。帮助员工快速成长，更有效工作。

Q12数据分析：

核算指标值:

①各问题均值=该问题总得分/该问题答题样本数

②大均值=12个问题的均值之和÷12

以上两个为测试单体员工的指标，50分位指超过了参加盖洛普测评的50%的企业水平:50分位(3.62分)，75分位(3.91分)，99分位(4.33分)。

③各敬业阶梯占比=人数/答题样本数。

用于判断组织气氛，主要分为4个类型:

①高效型:

标准:4~5分占比80%以上，5分占比20%以上，1~2分占比不到5%特点:能够使员工发挥最大的潜力，这种组织气氛表现为员工全力投入且尽最大的努力完成组织的任务。

②激发型:

标准:4~5分占比70%以上，5分占比15%以上，1~2分占比不到10%特点:能够促进员工尽所能完成组织交的任务。

③中立型:

标准:4~5分占比60%以上特点:可能员工并非尽所能完成工作任务，但通过组织氛围可极大提高组织绩效。

④消极型:

标准:4~5分占比60%以下特点:可能导致员工高的离职率和缺勤率，并限制员工的努力，以致员工不能以最佳状态工作。

如何进行人力资源盘点

第一步：分析一下企业的现状
在开展人才盘点工作的时候，要分析一个当前组织中的人才现状，即与业务发展相比，人力资源供需情况、人才能力发挥情况、人才价值贡献情况、人员成本等，同时还需要盘点一下业务的调整、内部人才流失及人才需求情况等。
第二步：盘点现有的人才
对人才从三个方面进行盘点，即过去的绩效、现在的能力和未来的潜力。
过去的绩效，主要包括平时的绩效数据和年度的绩效结果；现在的能力，主要是工作的胜任力角度，结合各岗位工作胜任力模型进行比照，得出相应的结果；未来的潜力，主要的指标包括5个方面，即成就动机、快速学习、思维敏锐、人际理解、影响力，可以通过测评或访变的方式进行评估。
对于评价工具，比较推荐评价中心技术。即包括案例分析、面谈、文件筐、无领导小组讨论等方式，能够看到一个人实际的和组织所定标准的差别到底如何，还可以通过年终述职报告看出一个人的能力和潜质。其他的评价工具，如测评，可根据实际需要，选择使用。
第三步：开展人才盘点会议
在进行初步人才盘点工作后，将人才进行相应的分类，然后组织人才盘点工作会议，由公司高层、对应团队负责人参加。盘点工作负责人主持盘点会议，按照会议议程进行讨论、校正、明确，最终达成共识。
第四步：进行相应的行动计划
在最终确实人才盘点结果的基础上，针对人才类别（通常上是形成人才九宫格）进行相应调整及安排（如晋升、调岗、培训、淘汰等），然后再结合人才的选、育、用、留等方面，形成行动计划，明确任务、责任人、时间及衡量结果。
第五步：对盘点结果进行跟踪
组织中的各层级管理者，要依据人才盘点工作的行动计划，进行持续地跟踪并根据结果进行调整与运用，这是一个不断循环地过程，以不断地保证组织或团队所需要的人才及与组织整个的要求和文化是匹配的。

人才盘点

公司内部人才盘点，这也是最近几年企业人才措施的热点。

人才盘点意思就是对现有企业人员进行整体的摸底考察，借助于岗位的人才画像和员工个人的人才画像来做比较，看哪些人是高潜人才、哪些可以做后备干部、哪些是需要调岗晋升或者优化的等等，然后确定相应的招聘计划、晋升计划、人才培养计划、人才激励计划、人才后备名单、人员岗位调整优化名单等等。

这样就打通了企业的整个人才供应链，以人才标准、人才盘点为起点，建立完善的人才管理体系，最终实现人才驱动战略。

在这里我们要记住，人才标准人才画像是根基，人才盘点是抓手，人才应用是目的，就是说有了人才画像人才标准，其他人才计划措施就有了依据。有个标准，然后通过人才盘点来达到人才应用的目的，为实现人才战略制定各种人才招聘计划、培养计划、晋升计划等等，形成系统化的人才“选育用留退”机制公司。

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